惠普中国的绝地反击：仪晓辉下猛剂

董事会动荡、PC业务分拆去留未果……2011年底，自ebay空降的惠普全球CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）并未带来好运。相反，业务重组引发的2.7万人裁员、斥资收购软件公司Autonomy而爆出的违规会计丑闻亦令其陷入人财两危之窘境。仅在过去一年，惠普针对过去十年收购成果的减记总额达到197亿美元。而在过去13年里，惠普每年的重组费用账单均超过1亿美元，总计已达110亿美元。看看其市值就知道了—2012年末，惠普市值一度跌至200多亿美元，较之于2010年4月1550亿美元的市值已缩水80%以上。

惠普中国亦颇为惨淡。作为全球第一大PC厂商，其中国市场份额则从2009年二季度的16.6%一路跌至2011年第四季度的5.3%，这一排名已低于联想、宏碁、戴尔和华硕。不过，这一局面在惠普公司全球高级副总裁、打印与信息产品集团（PPS）中国区总裁仪晓辉治下有所改观。IDC数据显示2012年第三季度，惠普中国区市场份额已回升两个百分点至7.3%，位居第四位。

“惠普的中国现状与全球第一的位置差距较大。落差就是机会。”履新半年的仪晓辉对《环球企业家》说，“市场占有率的回升说明我们的战略是对的，信心非常重要，远高于数字本身的意义。”

当下，仪晓辉的最大收获是管理团队的稳定。起初刚到惠普一个月，仪晓辉就倍感焦虑。受全球策略摇摆的影响，惠普中国内部人心浮动，整体弥漫着不安的气氛。2012年7月，惠普全球副总裁、打印与信息产品集团（PPS）中国区代理联席总经理钱越离职，接踵而来的是兼任中国惠普信息产品集团代理总经理露西安娜·布罗吉（Luciana Broggi）亦另有委任。

履新不久的仪晓辉则不得不将生意全盘接手。其目标很明确：市场份额一定要增加；团队要能打硬仗、凝聚力强。对于具体管理上，他则充分放权。理清头绪后，仪晓辉认为攸关惠普生死的两件事在于稳定团队及恢复渠道信心。2011年中，惠普曾传出要分拆甚至出售PC业务，原惠普全球副总裁张永利、前中国惠普副总裁陈国维相继离职，中国区渠道政策摇摆并遭被对手挖角，这使得中国很多的潜在企业客户放弃购买惠普的PC产品。

在与管理团队沟通后，仪晓辉发现惠普内部并不缺乏精英员工，其最大困惑在于员工缺乏方向感。“很多人问我将来可以在惠普做什么？这时就一定要把真正能干的人找出来，至少要和他们交朋友，取得信任。”仪晓辉说。

仪迅速搭建起新的核心管理层。除全球副总裁、PPS中国区个人信息产品事业部总经理王刚来自联想外，PPS中国区打印机与耗材产品事业部总经理金卫东，PPS中国区市场部总经理梁少青，PPS中国区客户支持服务部总经理荣光宇，四位渠道销售部总经理，七位分区总经理均由惠普昔日骨干担任。仪晓辉花费大量时间与核心管理层做一对一的深度交流，询问其对惠普的看法。

在过去两年间，惠普渠道曾遭遇重创。2010年初质量门事件爆发，惠普并未积极应对，相反将全国渠道收缩至二三级市场。“当你说不想做PC，然后又回来做的时候，那是一个很大的转变。没人愿意和今天挣一笔钱，明天不做生意的公司合作。”王刚对《环球企业家》说。

针对渠道价格不统一、代理商串货问题，仪晓辉将以往国美、苏宁等大卖场以及电脑城经销商等以往互相竞争的销售前端合并成一个销售团队。从整个管理体系来看，惠普则将其划分为三个级别管理。一级为总代理，要力求控制整个市场，负责市场价格；下面的经销商则负责卖货，开拓更多渠道，并到更低级别的市场中去。首当其冲的是立好规矩。“你面前有好多开关，你不能扳了一个开关，去扳下一个的时候上一个反回来了。”仪晓辉说。

半年整合期后，2012年第三季度惠普中国PC业务逆势扳回2个百分点，市场回升至第四位。尽管这个数字并不乐观，仪晓辉却表示基本满意。“在一个困难的环境下，该怎么去管理生意？大家应该把眼睛盯到外头，你要比别人跑得更快一点。”

仪晓辉随即制定了旨在扳回一局的庞大计划。首先是整合其研发、设计、营销和渠道团队，打破公司以往团队布局。其次是计划为中国市场提供定制产品开发服务。第三则是保持分销渠道的信心，进军五线、六线城市，并将营销精力聚集到消费者和商品市场上。最后，惠普将建立新的质量控制系统，并且增加服务网点。

就产品布局而言，仪晓辉认为惠普首当其冲的是补齐产品线链条及本地定制化产品。根据规划，在产品方面，惠普将以Windows 8超级本家族系列为电脑市场核心产品；在商用类产品领域，以工作站及商用激光打印机为核心商用系列产品。惠普希望以其特有技术，吸引内地中型市场及行业市场的高端用户。

另一项火线任务则是尽快研发本地化产品。此前，惠普曾在上海设有中国研发中心，其热销笔记本产品HP500即诞生于此，但后因中国市场变动，中国研发中心最终“退步”为全球研发中心的一部分。仪晓辉上任后则要求中国研发中心落地为“只为中国服务”。如何实现这一切？以针对农村市场研发的红色婚嫁台式电脑为例，农民并不喜欢轻薄的概念。若作为儿女的嫁妆，农民的需求则是“个大”、“结实”、“喜庆”。“这样的产品需求很难让一个坐在休斯敦的美国产品经理想清楚。”王刚说。据悉，类似的产品理念已被重新植入惠普中国研发中心的开发周期中。

不过，本地化产品并不意味着惠普要牺牲利润保市场份额，走低端化路线。以宝马中国的竞争格局为例，早年宝马与竞争对手的策略不同，选择5系3系并重的策略，3系支撑起宝马的市场份额，获益于此，宝马迅速得以奠定其豪华车市场的领导地位。而宝马随即推出7系又对竞争对手的高端产品形成竞争。过去很少人买的宝马7系现在也卖得很不错。“这说明了什么？你的品牌是要有承载的。品牌高低与提供的产品有关系。如果你的高端产品真好，就不怕有低端产品。怕的是高端产品质量不行，这才是要命的事。”仪晓辉解释说。

2012年，惠普启动消费类产品市场新策略，全面进军超极本主流市场，抢占主流价位段，并打造全民超极本概念，甚至推出售价仅为3999元的超级本。这一策略颇为有效。全球市场研究机构GFK数据显示，惠普超极本市场占有率自2012年五月起开始大幅提升，到7月份增长率即超过了60%。

随着产品策略的变化，惠普在渠道方面亦着眼于地区开拓和经销商开拓。为了提升效率，惠普打印机与PC的销售渠道也进行整合协同，惠普鼓励每一位销售人员兼卖PC和打印机。惠普亦将市场拓展深入至四到六线市场，其服务渠道亦将全面覆盖。其中，市县级授权维修服务中心数量将由1100家增加至2013年底的1500家，并覆盖全国所有的市县。同时，惠普将提供更长的售后服务时间。

而对于新质量与服务体系，三个月前，惠普则成立由服务团队、产品团队、供应链团队、生产工厂、研发中心等人员组成的全程质量监督委员会。这个虚拟团队将负责所有的产品质量问题。即保证第一时间判断质量问题源于生产、设计、还是客户使用，如此避免条块分割带来的部门推诿问题。

猛剂已下，仪晓辉能成功吗？