诊治惠普：去年净亏损127亿美元

惠普笔记本。资料图

成立于2005年的北京鸿原在线是惠普的金牌代理商，总经理杨鹤过去和惠普合作密切，只是最近两年已不复昔日的美好。“心情不断被惠普一惊一乍的政策刺激，起起落落，好像坐过山车。”杨鹤说。

第一朵乌云在2011年8月飘来。其时，惠普前任CEO李艾科宣布：剥离惠普个人信息系统集团（PSG）。鸿原在线的主营业务是瘦客户机及解决方案（大客户），直接对接惠普的企业业务集团（EB）和PSG。当客户在第一时间质问此事时，杨鹤冒出一身冷汗。

在李艾科考虑剥离PSG之前，杨鹤已有些不安。李艾科在2010年11月出任CEO之后，惠普的策略和人事就在不停震荡中。2011年3月，李艾科宣布了一个围绕webOS的全设备无缝连接战略。但很快，他又推翻了该战略，宣布剥离包含PC业务的PSG，并主导了一宗金额达111亿美元的软件公司收购案，企图以此拓展利润更大的软件服务市场。

不久后，李艾科黯然下台，新任CEO梅格.惠特曼保留了PSG，但杨鹤却依然提心吊胆，“客户时不时发过来新闻链接，惠普合并PSG和打印成像集团（IPG）成立PPS（打印与信息产品集团）、收购（Autonomy）被欺诈……这些让我疲于应付”。

让他稍稍安心的是，惠普中国区的高管仍然保持着和渠道商的紧密接触。2012年上半年，时任惠普全球副总裁、PPS中国区联席总经理的露西安娜.布罗吉和渠道商们开了几次圆桌会议，甚至和杨鹤单独聊过，了解他们的难处。但杨鹤有点失望：“她没给我们什么承诺，后来也没什么动作，现在想想，可能那时候她准备离任，心思已不在这儿了。”

中国惠普大厦。资料图

去年6月初，前联想高管仪晓辉空降惠普，执掌PPS。惠特曼与惠普全球执行副总裁、PPS总裁托德.布拉德利都对仪晓辉寄予厚望，他们希望来自对手的这位干将能够恢复惠普中国在PC业务上的荣光。

渠道危机
“在市场占有率这么低的情况下，惠普如何让我们挣钱?”

2012年12月13日，惠普公司全球高级副总裁、打印与信息产品集团中国区总裁仪晓辉率领团队第一次公开面对媒体，分享PPS整合的过程和战略规划。

仪晓辉在讲话时沉稳、有条理，感染性强。他希望向外界传递惠普仍然有实力，仍然自信的信息。然而，试图化解惠普的内忧外患，一点也不轻松。

2012年11月21日，惠普发布2012年财年第四季度财报，全年净营收为1204亿美元，同比下滑5%，净亏损127亿美元，其中约50亿美元的亏损源自对Autonomy公司的收购，后者涉及财务欺诈。现实似乎比小说还要戏剧化，持续不断的负面消息一步步侵蚀合作伙伴的信心。

信心比黄金宝贵，用这句话形容仪晓辉的挑战再恰当不过了。他也明白，要稳住生意，首当其冲是要安抚渠道商。在接受本刊记者的独家专访中，“渠道”是仪晓辉口中出现频率最高的词汇，接近70次。

仪晓辉上任不久后，PPS在杭州召开了一个渠道大会，给优秀代理商们发了证书、奖杯和奖品。“东西不值钱，但算是份荣誉，以前惠普可没这么搞过。”杨鹤觉得仪晓辉很有人情味。

然而，奖杯与奖品不足以消除渠道商的疑虑。

事实上，杨鹤的境遇还不算糟糕，他的主营业务是针对大客户的商用解决方案。而北京联拓恒业科贸有限公司的总经理徐海鹏就没这么“幸运”，其主营业务正是惠普近两年裹足不前的消费类PC业务。根据美国咨询与研究公司Gartner对2012年第三季度PC销量的统计，联想以15.7%的全球市场占有率超越惠普的15.5%而位居全球第一。此外，根据惠普2012年第四季度财报，其PC业务所在的个人系统部门的收入同比下滑14%。

徐海鹏从2001年起跟着惠普做PC，以服务器起家，逐渐发展到零售和分销。

徐海鹏抱怨：“2010年的3.15质量事件之后，惠普PC产品在中国的市场占有率就开始下滑。巅峰时期占有率超过20%，但2012年最低的时候只有5%。PC的利润本来就很薄，我们卖一台电脑只挣几十块钱。在市场占有率这么低的情况下，惠普如何给我们资源和投入，让我们挣钱?”

在徐海鹏看来，2011年以来，惠普的董事会和高层拍脑袋做决策，直接导致惠普中国的渠道政策不稳定，“政策一年一变，人员流动也很快，而且急功近利，只看重销售数字”。

徐海鹏的吐槽符合情理，但惠特曼需要时间。她在2011年9月23日正式取代李艾科担任惠普CEO，她面对的不仅是李艾科“反复无常”的后遗症，还包括卡莉.菲奥莉娜、马克.赫德等之前各任CEO留下的组织结构和文化。

惠特曼很快就发现了惠普内部的问题所在。仪晓辉分享了他和惠特曼的一次对话，惠特曼描述了她执掌惠普后第一次见客户的情景。该客户若全部采用惠普的产品，惠特曼发现自己要带10个人才能解决问题。惠特曼觉得：为什么事情这么复杂?为什么我们的客户界面不能简单化?为什么不能保持单一的接触点?

徐海鹏描述了他在对接三大业务集团和客户时的尴尬：“一个客户基本上需要惠普的全系产品，于是我今天带PC产品销售人员过去，明天带打印机产品销售人员过去，客户说你玩我呢?”

一个惠普
当PSG 和IPG 被遗忘的时候，就说明整合成功了。

独立的业务集团不仅破坏了客户端的体验，也给惠普的内部运营带来了极大浪费。因此，惠特曼在去年4月决定合并IPG和PSG，成立新的PPS，EB暂时维持现状，但加强EB和PPS的协同。惠普一位市场部人员透露，惠普中国刚刚把所有市场部的相关人员汇集到一起，进行“一个惠普”品牌形象的培训，这在惠普历史上还是第一次。

仪晓辉对惠特曼施行的“手术”深以为然。去年6月初正式履职后，他第一时间召集所有直接向他汇报的人开会，他希望了解士气状况和内部对公司问题的自我认知，作为反馈，仪晓辉亦坦诚作为“局外人”时自己是如何评价惠普。两相比较，仪晓辉意识到：“惠普的问题可能不是战略、产品，或人才，而是组织的结构和执行力出了问题。”简而言之，就是该合并的没有合并，该分开的没有分开。

在仪晓辉看来，三大独立业务王国只是惠普难以简化客户界面的原因之一。条块化的纵向管理则是另外一个重要原因。以惠普原IPG为例，其主要部门分为：激光打印产品部、喷墨打印产品部、耗材产品部、数字印刷产品部和大客户事业部。而销售（渠道）并不是独立的部门，各个产品的销售团队分布在各个产品部门里。

仪晓辉强调：“产品经理有定价权，掌握着资源。当客户在那儿时，和自己人（销售）争生意总是容易些，所以做产品的人也可能和代理商谈，这是渠道混乱的重要原因。”

事实上，很多经销商都向仪晓辉反映过渠道混乱的问题。在仪晓辉看来，这和产品团队与销售团队“打架”有直接关系：“为了抢客户，可能出现‘临时’给经销商补贴的事情。比如一台机器给200元，但临时的规矩是不可持续的，有些经销商发现别人卖的价格更低，就会觉得别人是不是拿了300元的补贴，导致渠道之间的不信任。我希望产品部门回归到其本来的职责，不要和销售去抢业务。有了规矩，事情就变得透明，政策不再摇摆，渠道多少能恢复一些信心。”

基于此，仪晓辉在推进IPG（中国）和PSG（中国）整合的同时，也在推进新的产品管理和渠道体系，包括将销售从产品部门中剥离出来，成立单独的部门。

在新的组织结构体系中，仪晓辉直接管理产品部、销售部、区域销售部以及业务规划与运营部。其中，产品部分为个人信息产品（王刚带领）和打印机与耗材产品（金卫东带领）；销售部包括消费产品渠道、商用产品渠道、耗材产品渠道、政府及企业客户部、全球大客户及企业客户部；区域销售部包括华东区、华南区、西部、华北区、华中区、东北区、重庆。

仪晓辉承认，整合需要一定时间，“我认为首先要了解公司，要和直接向我汇报的所有人谈。其次，前联席总经理（露西安娜.布罗吉和钱越）已经拟定了一些整合方案，我们在此基础上建立了一个管理团队来执行，并不是我一个人憋在办公室里拍脑袋”。

整合涉及到把合适的人放到合适的位置，包括裁员。对此，仪晓辉说并不考虑谁行或者不行，而是看未来的组织结构中需要什么样的人，人员可以来自内部，也可能来自外部。

由于仪晓辉去年6月才到任，相比全球的整合进程，中国区相对滞后了一个月。PPS中国区的整合在去年7月完成，但在仪晓辉看来，组织结构的变革，以及工作职能的明确只是第一步，后续还有非常多的工作要跟进，“我们投入巨大的力气进行交叉培训，比如让打印机的销售熟悉PC产品，培训结束要考试。10月份我们已经在上海做了一个精英训练营，把上百个销售集中起来学习、研讨，明年（2013年）1月还有类似的培训”。

仪晓辉略带调侃地表示：“当PSG和IPG被遗忘的时候，就说明整合成功了。”

恢复信心
我们必须帮他想办法把货卖掉，要让代理商觉得厂商和他们是一条心的。

面对惠普内部如火如荼的整合，代理商杨鹤觉得可以尝试打印机的销售，“打印机利润不高，高的是耗材，但是现在都划拨过来了，要做的话，流程和效率上肯定会比以前提高不少。不过和他们打交道时似乎没太大变化，不同产品还是归不同的产品经理管，但销售和渠道支持的层面肯定会越来越有效率”。

这也许正是仪晓辉在当下希望看到的，事实上，以如今PPS的组织结构而言，抛开大客户部，产品部门仍然按照产品类别进行划分～控制定价和市场的部门仍然秉承“专业对口”原则，而销售人员则有权限推广多样产品。

对仪晓辉而言，最重要的是避免产品部门和销售部门打架，但并不冒进地强制每个销售人员同时去做PC和打印机，或者逼迫渠道硬性增加产品，毕竟每个销售人员在各自领域掌握的资源是不同的，每个商家也都有各自擅长的生意领域。他希望尽可能不去“打扰”商家，让他们感觉与惠普做生意和以前没什么不同。但在惠普后台，服务代理商的一切程序都要简化、有效，节约成本。

在去年12月的战略沟通会上，仪晓辉宣布了PPS中国区未来的五大战略：新的管理团队（兼具国际视野和了解中国市场的团队）、新的产品理念（构建完整的电脑+打印解决方案，针对中国加强本土化产品的研发）、新渠道布局（实现更高效地运转和更大程度的协同）、新市场策略（以客户为中心，划分消费类和商用市场团队）、新质量和服务体系。

仪晓辉非常看重如何恢复团队和渠道的信心。他没有硬性要求团队在短期内将业绩提升多少，“目前的原则是，你至少不能让事情变得更坏，比如现在大家的业绩可能不好，但你至少不能让自己的业绩连续下滑”。同时，安抚渠道的工作和团队调整的工作并行。

“渠道是短期内能够迅速控制的，也是最关键的地方。当市场火爆的时候，工厂产能加大，代理商倾向多进货。但市场突然不景气，就会出现库存和压货，导致市场价格乱，渠道挣不到钱了。这时如果渠道有足够能力，或者通过惠普的资金支持而具备足够的抗压能力，就能对整个生态起到缓冲和调节的作用。之前我们的代理商，特别是一级代理商因为政策的摇摆有一些动摇，所以我们必须恢复渠道的信心。渠道形成一个良好生态后，我们的供应链就有能力变得更有弹性来应对经济周期。”仪晓辉说。

IDC数据显示，惠普PC产品在中国市场的份额有了小幅度的提升，2012年第二季度为5.18%，第三季度为7.3%。仪晓辉很受鼓舞：“这多少能给我们的渠道一些信心，代理商最怕赔钱没人管，我们必须帮他想办法把货卖掉，哪怕不挣钱，也要让代理商觉得厂商和他们是一条心的。”

徐海鹏认为：“他（仪晓辉）渠道出身，肯定有渠道情结，而且人做事儿确实很踏实，但很多层面的问题并不是他能解决的，还得看总部到底能给他多少权限，有多少时间来支持我们。”

仪晓辉在安抚渠道的同时，也尽可能争取总部对中国市场的支持。刚上任时，仪晓辉赶赴美国总部，与惠普全球的高管们进行交流，他希望让惠普的高管认识到，中国市场的错综复杂是其他国家所没有的。至于自己的顶头上司──惠普全球执行副总裁、PPS总裁托德.布拉德利，仪晓辉说：“托德很爱来中国，他其实很了解中国，但中国每个城市之间差别太大了，我会争取带着他去不同的城市看看，比如苏州和保定。”