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 楼主: 阿宝|查看: 65185|回复: 67

任正非之问:华为会不会是下一个美联航?

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 落花 发表于: 2016-4-19 13:06:02|显示全部楼层

任正非排队打车,与“84派”企业家精神

源自:时代周报
  任正非排队打车,与“84派”企业家精神
  吕鹏
  72岁的华为创始人任正非最近不小心成了“网红”。4月16日下午,一张任正非独自在上海虹桥机场排队等出租车的照片在微博兴起波澜。
  这不是任正非成为老总后第一次自己等出租车。在一篇纪念父母亲的文章里,他写道:“上世纪末最后一天,我总算良心发现,在公务结束之后,买了一张从北京去昆明的机票,去看看妈妈……直到飞机起飞,我才告诉她,让她不要告诉别人,不要车来接,我自己坐出租车回家,目的就是好好陪陪她。“这也不是任正非第一次以这种方式成为舆论话题。今年初,已有网友曝光任正非独自乘坐机场摆渡车的照片,同样引发热议。
  许多人之所以对这样的话题表达了浓厚的兴趣,无外乎出于以下几点:一个这么“大牌”的企业家,为什么没有随身携带大批随从?为什么没有走VIP通道?为什么没有专车接送?中国人无法理解这样的“大老板”为什么还会自己等出租车,炒作、为宣传某产品的质疑声亦在网上蔓延。质疑来自于公众对著名企业家的想象。在这种想象中,富有的企业家应当永远任性,永远光鲜亮丽,绝缘于打出租车、挤摆渡车这样的凡人行为。要解答公众的质疑,前提是了解任正非的出身。
  任正非是“84派”企业家的代表。
  1984年初,邓小平第一次南下特区视察。伴随改革开放的春风,加上敏锐的眼光,中国第一代企业家和创业者应运而生,他们被称为“84派”。就此开始,中国创客走上了历史舞台。我接触过多位从那个年代成长起来的商界精英,这批于上世纪80年代开始创业的企业家的最大特点之一,就是浓烈的家国情怀和朴素的企业家精神。
  柳传志说过“名声比金钱更重要”这样朴素的价值观,“我能做的就是自己不装,在不装的圈子里快乐生活”;张瑞敏信奉“把简单的事情长期干好就不简单”;刘永好一天工作12个小时以上,生活的主色调是学习;宗庆后过着近乎清教徒一般的生活:早7点上班,晚11点下班,每年出国考察洽谈约3个月,到全国各地做市场调查约5个月……对任正非、柳传志、宗庆后还有千千万万依然保持着艰苦朴素、崇尚从简从速的企业家来说,打个车,只不过是内化到他们骨子里的一种习惯而已。但今天的公众似乎已经无法理解这一点了,“情怀”与“朴素”这样的企业家美德,成了被嘲笑的奢侈品。
  我访问过一位年轻的企业家,他说的一段话让我印象深刻:“我经历过那个时候,买名牌。但真的开始做事时,我就会反思,扒掉这些名牌之后是什么?我不想被别人看作是‘那个戴名表的小子’。我更看重和人交往的时候,是否能够获得尊重,是否能够得到认可。……尤其是跟着我父亲出差,他的强度比我还大。但他从不抱怨,也不追求那些表面的东西。”
  唯有当朴素务实的精神得以传播、传承,唯有当世人认为大老板独自打车其实也很稀松平常时,我们才能真正理解那一代人的精神世界,理解做人与做企业的真正境界,任正非再次在机场等出租车的时候,才不会成为网红。
 楼主|阿宝 发表于: 2016-4-17 16:59:05|显示全部楼层
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72岁任正非机场排队等出租车

源自:创业邦
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继今年初被网友曝光独自乘坐机场摆渡车之后,72岁的华为创始人任正非昨日再被爆出独自在上海虹桥机场排队等出租车。
  昨天下午,微博认证信息为“智慧云创始人兼CEO,前《哈佛商业评论》中文版社群总监”的陈雪频发微博称:刚刚见了一个朋友,他昨天在虹桥机场等出租车时拍了一张照片,他觉得像是任正非,和我确认一下是不是。我一看就是任正非,这位72岁的华为创始人在排队等出租车,没有助理和专车,绝对真实。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 小儿狼 发表于: 2016-1-14 15:06:01|显示全部楼层

华为掌门人任正非新年内部鼓动:让前线呼唤炮火

源自:界面
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华为掌门人任正非。图片来源:视觉中国  华为掌门人任正非在2016年市场工作大会中露面,他对华为2016年的战略、战术、管理等方面提出了目标,并且对上升势头迅猛的华为消费者业务部门提出了更高的要求。
  任正非称,终端要敢于5年内超越1000亿美元收入的目标。消费者终端要在结构上、组织上、模式上进行考虑,同时保证合理盈利,库存风险可控,立足建设中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售。
  任正非提出这个目标的底气在于华为的专利。他在讲话开头就强调,在知识产权的保护下,加快170个国家终端业务的排兵布阵,在终端能力不强的国家,各区域各代表处要成立终端销售和服务组织。对于非战略市场,则不需要浪费宝贵的精力。他对这种业务模式称之为“聚焦力量,实施饱和攻击“。
  在人才结构上,任正非则认为要大力选拔干部,内生成长是主要的干部路线。此外要用开放的心胸引进外部人才;对于中高层的管理能力上,任正非指出主官要把确定性的事权,分给职能部门,凡是工作做得好的,都是分权合理的部门,事无巨细,眉毛胡子一把抓的人,就不适合做主官;在考核目标上,任正非则是要求团队有灵活的战略战术,最后是以责任结果去评价,而不是像士兵一样服从天职。
  最后任正非鼓励员工,人类的命运要靠华为承担,要用青春创造奇迹。以下是任正非在市场工作大会上的讲话全文:
  一、要敢于在战略机会点上,聚集力量,实施饱和攻击
  当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大、做强。
  在知识产权的核保护伞下,要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外),在终端组织能力不强的国家,各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织,与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场,终端组织可以插进去直线管理,原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场,可以交给当地代表处管理,消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力,要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入,在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时,要保证合理盈利,库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售。
  企业业务要抓住成功的部分,先纵向发展,再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云构架转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求,都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子,失去战略聚焦的机会。
  “一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在十年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权的适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先前移至代表处。当然监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上已经逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围,这就是权利下放。流程要纵向、横向打通。要让听得见的炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。
  要逐步形成各领域的专业职员层,他们不需要循环流动,不需要跨领域成长,只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制,可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作,能简单、快捷。指令性的错误应由指令下达者负责。
  加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程,他们的任务是繁荣园区,减少职员。
  二、要不拘一格用人才,让胜利的旗帜高高飘扬
  我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上,大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸,引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。
  我们要不拘一格地选拔使用一切优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他们适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)。我们对人才不要求全责备,求全责备优秀人才就选不上来,“完人”也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外,对工作中的差错,要宽容,不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵,跟人、站队,容易产生机会主义。选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制,向上级团队报告应是本团队的集体意见,应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容,以纪要形式再在上、下两级团队中沟通。对破格提拔的,推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否决,但否决期只有六个月,六个月以后可以重新提名,已改正,不再否决,就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。
  精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分,而是存在于每个层级、每个类别。有工作的地方,就有精英。做面条有面条精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……我们的政策要覆盖激励所有精英,形成组织合力,千军万马搞好质量,提高效率,增加效益。
  我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-600人的新生力量,不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中,不扶白直”,80后、90后是有希望的一代,“蚊子龙卷风”、“牵手”、“被绑匪树立的‘楷模’”……,不是一代将星在闪烁吗?
  我们年轻人不仅仅要有血性,也要容许一部分人温情脉脉,工作慢条斯理,执着认真,做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。
  一切作战主官,关注的是胜利,要不确定性的事权,分给智能部门;一切平台主官,眼睛应该盯着前线,趋势自己的部门,及时、准确提供服务与支持,你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗,你也是败将。我们要善于在成功中找到失误,在失败中找到为什么,古人尚有退思堂,我们自己难道就不能总结反思一下吗?失败中也有英雄,主官的失误不要掩埋将士的努力,他们中也有可歌可泣的。
  我们各级主官的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制,导致内部的机制简单,风气正派,脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向,必然是优秀干部辈出,迎合作风消失。
  基层干部我们要重视他们的意志力,毅力的培养与选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;高级干部要培养他们的方向感与节奏控制,方向是什么?方向就是面对目标的位置;节奏是什么?审时度势,因势利导。
  凡是工作的好的,都是分权合理的部门,事无巨细、眉毛胡子一把抓的人,就不适合作为主官。
  三、我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进,面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利,是责任结果评价你们,而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们,我们要用自己的青春去创造奇迹。
  一旦战略方向及布局确定后,我们要坚定不移向前进,绝不动摇,毫不犹豫。未来二三十年世界会爆发一场巨大的技术革命,这是人类社会五千年不曾有过的,其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年,我们十几万人一同努力划桨,已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻击前进,努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上,承担起引领发展的责任,不可以自己为中心,不能以保护自己建立规则。我们要向ITU/3GPP/IETF学习,建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作,我们担负不起为人类信息社会服务的责任,所以,我们要像3GPP一样的开放,像苹果、谷歌……一样的链接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
  我们也绝不在困难面前退缩,也不在负议论中犹豫,不然大军会忽然转向一片混乱。千军万马必须谋定而后动,大战役也可保,我们现在就是征求意见:方向对不对;时间是不是到了机会点了;而是多年来我们的储备能量够不够;战略后备部队的前赴后继有没有准备好;有内有挫折时的预案...。我们即使有了正确的战略,我们现在的各级主官与专家有没有胆略?当然我也会在进行中,不断完善,从机制和制度上,全面构建自我批判的能力,通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两三年中,我们会不断地听取所有批评,不断纠偏。
  我们的组织变革,流程变革要支持我们的战略。变革应使达到目标更为简单,更快捷,更安全。
  胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利,因为我们面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十万英勇奋斗的员工,我们没有不成功的理由。
  时代在呼唤我们,祖国的责任,人类的命运要靠我们去承担,我们处在这个伟大的时代,为什么不用自己的青春去创造奇迹?人的生命只有一次,青春只有短短的几十年,我们要无怨无悔去度过它。我们的目的一定会达到,也一定能达到。
 楼主|阿宝 发表于: 2016-1-14 09:59:08|显示全部楼层

任正非:我们没有不成功的理由

源自:C114中国通信网
  1月14日早间消息(舒允文)身处大变革时代,体量庞大的华为依然在积极变革。在华为2016年市场工作大会上,任正非发表通篇斗志昂扬的讲话,就如何把握战略机会、赢在未来作出指导与规划。
  作为华为创始人与掌舵人,任正非的内部讲话向来为企业界所追捧。他在讲话中称,“一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。讲话涉及业务发展部署、人才机制、组织架构、主航道战略、开放合作等。
  “胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的,因为我们的面前是‘蚊子龙卷风’、‘牵手’……背后是十几万英勇的员工,我们没有不成功的理由。”任正非说。
  根据最近发布的华为新年致辞,2015年,华为预期实现销售收入3900亿人民币(C114注:约合600.6亿美元)左右,利润、现金流稳定增长。

以下为任正非讲话全文:
一:要敢于在战略机会点上,聚集能量,实施饱和攻击。

  当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大、做强。
  在知识产权的核保护伞下,要加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西例外),在终端组织能力不强的国家,各区域、代表处要尽快成立终端的销售、服务组织,与终端同考核、同待遇。对于战略重点市场,终端组织可以插进去直线管理,原创立代表处组织仍然要分享成功。对于非战略机会市场,可以交给当地代表处管理,消费者BG不要在这样的市场上耗费宝贵的精力,要聚焦能够形成规模的市场并努力尽快将这些市场做大。终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入,在结构上、组织上、模式上要好好考虑。同时要保证合理盈利,库存风险可控。我们一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售。
  企业业务要抓住成功的部分,先纵向发展,再横向扩张。智慧城市、金融行业的IT向云架构转型、电力行业的数字化、政府和企业对云服务的需求,都是重要战略机会。平安城市是智慧城市的一个抓手。千万不要大铺摊子,失去战略聚焦大机会。
  “一切为了前线、一切为了业务服务、一切为了胜利”,也许会成为变革时代的一个标志性口号。我们要在10年内实现大体系支撑下的精兵战略,逐步实行资源管理权与作战指挥权适当分离。指挥权要不断前移,让优秀将领不断走向前线,灵活机动地决策。以代表处为利润中心,对结果承担责任,指挥权、现场决策权首先移至代表处。当然监督权也要不断前移,子公司董事会经过几年的发展,通过立足一线,不断摸索,在内、外合规的管理上已经逐步成熟,效果开始显现,我们在个别国家可以开始对一线业务部门实施授权试点。要扩大在代表处审结的内容与范围,这就是权利的下放。流程要纵向、横向打通,要让听得见炮声的人能呼唤炮火,能呼唤到炮火。
  要逐步形成各领域的专业职员层,他们不需要循环流动,不需要跨领域成长,只需要对自己的操作熟练、及时、准确。他们可以本地化、不受年龄限制,可以快乐地度过平凡的一生。使确定性的工作,能简单、快捷;指令性的错误,应由指令下达者负责。
  加快行政服务的市场化与慧通碎片业务的私有化进程,它们的任务是繁荣园区,减少职员。

二:要不拘一格用人才,让胜利的旗帜高高飘扬
  我们要对各级优秀干部循环赋能,要在责任结果的基础上,大力选拔干部,内生成长永远是我们主要的干部路线。我们要用开放的心胸,引进各种优秀人才,要敢于在他们能发挥作用的方面使用他们。
  我们要不拘一格的选拔使用一切的优秀分子,不要问他从哪里来,不要问他有何种经历,只要他适合攻击“上甘岭”(各部门、各专业、各类工作……不要误解了只有合同获取才是上甘岭)我们对人才不要求全责备。求全责备优秀人才选拔不上来,“完人“也许做不出大贡献。除了道德遵从委员会可以一票否决干部外,对工作中的差错,要宽容,不抢答的干部不一定是好干部。看风使舵,跟人,站队,容易产生机会主义、选拔各级干部要实行少数服从多数的表决制,向上级团队报告应是本团队的集体意见,应告知上级团队每一个人。私下与上级团队沟通的内容,以纪要形式再在上、下两级团队中沟通,对破格提拔的,推荐人要在两年内承担连带责任。即使道德遵从委员会的一票否局,但否决其只有六个月,六个月后可以重新提名,已改正,不再否决,就可以使用。不要随意否定一个冲锋的干部。我们一定要促使千军万马上战场。
  精英我们不要理解为仅仅是金字塔塔尖的一部分,而是存在于每个阶层、每个类别,有工作的地方,就有精英。做面条有面条精英,焊接精英、咖啡精英、支付精英、签证精英、仓库精英……。我们的政策要覆盖激励所有精英,形成组织合力,千军万马搞好质量,提高效率,增加效益。
  我们要精减非主航道、非战略机会点项目的编制。要千军万马去抢夺战略机会窗开启时期的胜利。我们要的是胜利,不是过程。各主战场部门,不要排斥其他项目调整进入的骨干,不要借口他们的专业不合适。颠覆往往都是外行人干的,年青人从事的工作往往与他所学的专业无关、颠覆旧中国的是两个医生。在一些战役关键时刻,战略预备队也打光了,常常是卫生员、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去,是赢得胜利天平的最后一根稻草。各级主管要有全局观,让干部循环流动起来,你不放一些优秀干部走入主战场,让他们失去立功的机会,结果,比他们更年青的人升为将领,他们会真心拥护你吗?你辖区的新生力量没有了晋升机会,他们会拥护你吗?你以为扣住人你就会成功吗?君不知二十多年来,华为走出去多少优秀青年,留下我们这些“傻子“,他们不走有我们这些”傻瓜“的机会吗?他们吧胜利的光荣让给了我们,我们不是受到家人的表扬了吗?我们既然胸怀世界,就要敢于气吞山河,团结一切你不愿意团结的人,反对过你而且有反对了的人,也包括反错了的人。
  我们要提高作战队伍的能力,“少将”,连长首先必须是少将,他们必须具有管理确定性的能力,以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感。连队也必须具有师一级的火力。机关的主管,必须有成功的实践经验,而且必须不断循环上战场,为何不可以再有“中奖”班长呢?少将上前线,不仅自己贴身现实,而且对年轻苗子的感染力,是非常有力的传帮带。
  我们要坚持每年从应届生中招收不少于5000-6000人的新生力量,不让我们的作战梯队有断代的问题。“蓬生麻中,不扶自直”,80后、90后是有希望的一代,“蚊子龙卷风”“牵手”“被绑匪树立的‘楷模’”……,不是一代将星在闪烁吗?
  我们年轻人不仅仅要有血性,也要容许一部分人温情脉脉,工作慢条斯理,执着认真,做好狈的工作。“一切为了胜利”是我们共同的心愿。这就是“狼狈”合作的最佳进攻组织。
  一切作战主管,关注的是胜利,要把确定性的事权,分给职能部门;一切平台主管,眼睛应是盯着前线,驱使自己的部门,及时、准确提供服务与支持,你们的考核是你们服务事项的结果。前方打了败仗,你也是败将。我们要善于在成功中,找到失误,在失败中找到为什么,古人尚有退堂思,我们自己难道就不能总结反思一下吗?失败中也有英雄,主管的失误不要掩埋将士的努力,他们中也有可歌可泣的。
  我们各级主管的目标与责任要清晰。责任结果为导向的考核机制,导致内部的机制简单,风气正派,脑袋对着客户的勇士更多。责任结果导向,必然是优秀干部倍出,迎合作风消失。
  基层干部我们要重视他们的意志力,毅力的培养和选拔,他们努力奋斗,一时成绩不佳,要帮助、辅导;中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力,要学会激活整个组织,充分利用平台,学习别人的经验;高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。方向是什么,方向就是面对目标的位置;节奏是什么,审时度势,因势利导,就是灰度。
  凡是工作得好的,都是分权合理的部门,事无巨细、眉毛胡子一把抓的人,就不适合作为主管。

三:我们要坚定不移的在主航道上奋勇前进,面对目标我们也要有灵活机动的战略战术。一线主管的目标是胜利,是责任结果评价你们,而不是像士兵一样的以简单的服从为天职。时代呼唤我们,我们要用自己的青春去创造奇迹。
  一旦战略方向及布局确定后,我们要坚定不移前进,绝不动摇,毫不犹豫。未来二、三十年的世界会爆发一场巨大的技术革命,这是人类社会五千年来不曾有过的,其深度、广度我们还想象不到。但是过去的二十多年,我们十几万人一同努力划桨,已经把华为的航母划到起跑线上了。我们要力出一孔、利出一孔,密集炮火攻击前进,努力进入无人区。当我们逐步走到领先位置上,承担起引领发展的责任,不可以自己为中心,不能以保护自己建立规则。我们要向ITU\3GPP\IETF学习,建立开放的架构,促使数万公司一同服务信息社会,以公正的秩序引领世界前进。没有开放合作,我们担负不起为人类信息社会服务的责任,所以,我们要像3GPP一样的开放,像苹果、谷歌一样的链接数十万合作伙伴,持续建设和谐的商业生态环境。以自己为中心迟早是要灭亡的。
  我们也绝不在困难面前退缩,也不再负议论中犹豫,不然大军突然转向会一片混乱。千军万马必须谋定而后动,大战役也无密可保,我们现在就是征求意见:方向对不对;时间是不是到机会点了;二十多年来我们储备的能量够不够;战略后备部队的前仆后继有没有准备好;有没有挫折时的预案……我们即使有了正确的战略,我们现在的各级主管与专家有没有胆略。当然我们也会在行进中不断完善,从机制和制度上,全面构建自我批判的能力,通过自我批判不断纠正方向。特别是决心形成的未来两、三年中,我们会不断地听取所有批评,不断纠偏。
  我们的组织变革,流程变革要支持我们的战略。变革应使到达目标更简单,更快捷,更安全。
  胜利鼓舞着我们。我们一定会胜利的,因为我们的面前是“蚊子龙卷风”、“牵手”……背后是十几万英勇的员工,我们没有不成功的理由。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 楼主|阿宝 发表于: 2016-1-13 23:59:03|显示全部楼层

任正非提千亿美元目标:华为终端年增幅需超30%

  1月13日晚间消息,华为公司总裁任正非今日在内部市场工作大会上讲话时指出,终端要敢于5年内超越1000亿美元收入的目标。
  此前,华为消费者BG预计2015年收入超200亿美元,以此计算,这意味着华为消费者BG未来5年中每年的增长幅度需持续超过30%。
  任正非同时还表示,消费者BG要在知识产权的核保护伞下加快170个国家的终端业务的布阵点兵(巴西除外)。在完成销售收入目标的同时,还要保证合理盈利,库存风险可控,一定要立足打造中高端品牌,通过中高端带动中低端的销售。
  任正非指出,当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是华为的重大机会窗,华为要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资、饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张,实现高水平地把管道平台做大、做强的战略目的。 ●

以下为任正非演讲全文:
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 九流 发表于: 2015-12-30 11:59:00|显示全部楼层

任正非谈创新环境:出个屠呦呦还有人不服

源自:TechWeb
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12月30日消息,据媒体报道,华为任正非日前对话管理学专家彭剑锋,谈及中国的创新环境时表示,中国缺少创新的原因是社会不尊重知识产权,不鼓励试错,不具包容精神,好不容易出了个诺贝尔奖获奖者屠呦呦,还饱受争议。
  任正非称,中国缺少创新、没有原创,主要原因是不尊重知识产权,没有严格的知识产权保护制度,加上社会文化没有包容精神,不鼓励试错,不包容有个性,甚至是有一些极端怪癖的人,如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬,行事反叛的人,在中国现有文化背景下肯定难以冒出来。因为我们包容不了乔布斯,中国出不了乔布斯,这就导致谁也不愿进行原创,都热衷于抄袭。
  “屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代,屠呦呦获奖还饱受争议,还有人不服,认为屠呦呦的研究太简单,就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究,其实屠呦呦的研究不简单,她从常识之中发现了真理,从简单之中挽救了成千上万人的生命,创造了不简单的巨大社会价值,一辈子只干一件简单的事,成就了不简单的人生价值,这是值得弘扬的精神……”任正非称。 ●

以下为任正非言论内容:
  任正非:中国缺少创新、没有原创,主要原因是不尊重知识产权,没有严格的知识产权保护制度,加上社会文化没有包容精神,不鼓励试错,不包容有个性,甚至是有一些极端怪癖的人,如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬,行事反叛的人,在中国现有文化背景下肯定难以冒出来,因为我们包容不了乔布斯,中国出不了乔布斯,这就导致谁也不愿进行原创,都热衷于抄袭。
  屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代,屠呦呦获奖还饱受争议,还有人不服,认为屠呦呦的研究太简单,就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究,其实屠呦呦的研究不简单,她从常识之中发现了真理,从简单之中挽救了成千上万人的生命,创造了不简单的巨大社会价值,一辈子只干一件简单的事,成就了不简单的人生价值,这是值得弘扬的精神!她是一位三无研究员却获得了诺贝尔奖,这值得中国学术界和教育界反思,这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题,导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量,一味模仿学术研究而忽视了原创!
  当然,要让大家愿意搞原创,必须要尊重知识产权,对知识权益要尊重和认可,不尊重知识产权,人们不愿也不敢从事原创性创新,而热衷于抄袭和模仿,要尊重知识产权就要付出知识产权成本,华为的国际化就是借船出海,以土地换和平。我们千军万马攻下山头,到达山顶时,发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了,怎么办?只有留下买路钱,交专利费,或者依靠自身的专利储备进行专利互换,为此,华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费,我们坚持不投机,不存侥幸心理。过去中国不愿加入世界知识产权保护公约,认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术,这完全是一个误区,我在陪温家宝总理出访期间,用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值,总理对我二十分钟的建言是听进去,回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火药有知识产权保护,其所产生的知识产权价值不可估量,屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利,就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权,屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金,而是数以十亿、百亿计的知识产权价值。
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 落花 发表于: 2015-12-28 10:06:01|显示全部楼层

任正非:华为最高生存智慧只有一个字“傻”

源自:中国企业家
  华夏基石e洞察独家专访任正非:华为的最高生存智慧只有一个字,“傻”!1
  本文作者彭剑锋,“华夏基石e洞察”智库撰稿人,著名管理学家,《华为基本法》起草小组组长。
  该文未经许可,禁止进行转载、摘编、复制及建立镜像等任何使用。如需转载,请通过向华夏基石e洞察(ID:chnstonewx)公众号后台申请并获得授权。中国企业家杂志已获授权。

华为为世界贡献了管理思想和最优实践
  彭剑锋:任总您好!自上次在北京七彩云南喝茶聊天已两三年没见面了,您身体和精神状态看上去比上次还好,真为您高兴!我这次率清华EMBA企业家走进华为做华为最优实践案例研究和教学,能见到您,太高兴了,谢谢任总亲自安排接待。
  任正非:彭老师别客气,我们是老朋友了,当年华为处于混沌期和迷惘期时,你和人大教授团队做的两件事,对华为的发展还是有益的,一是你们编的大部头的介绍欧美企业管理制度的白皮书(注:《现代管理制度?程序?方法范例全集》八卷本共1千余万字,1993年由人大出版社出版,彭剑锋主编),让中国企业进行制度建设有了基本参照范本;二是我们共同创造了《华为基本法》,虽然基本法这个概念套在企业上有点大,基本法基本没“法”,基本没“方法”,但基本法帮助华为明确了方向,上下达成了共识,统一了思想,凝聚了人心,使华为员工上下聚焦于目标,力出一孔,利出一孔。
  彭剑锋:是啊!我们人大几位教授今生最大的幸运就是在二十年前遇到了华为,遇到了您对我们的信任,使我们能参与到《华为基本法》的起草之中,它改变了我们的人生,我们也受益终生,现在我们自喻是华为管理思想和最优实践业余宣传队,到处传播华为管理的最优实践,华为对中国和世界的贡献不仅在于GDP,更在于华为的管理变革思想和最优实践为许多企业的成长和发展提供了学习的标杆!我认为华为的成功为中国企业不再依赖低劳动力成本优势而是凭借技术创新与人才驱动成为具有全球竞争力的企业树立了榜样,给予了信心,华为改变了中国企业在世界的形象,您的许多管理思想和华为成功的最优实践无疑将对中国企业乃至世界企业的成长和发展作出重大贡献!

谈战略成功:华为没有秘密,就一个字,“傻”!
  任正非:华为没那么伟大,华为的成功也没什么秘密!华为为什么成功,华为就是最典型的阿甘,阿甘就一个字“傻!傻!”阿甘精神就是目标坚定、专注执着、默默奉献、埋头苦干!华为就是阿甘,认准方向,朝着目标,傻干、傻付出、傻投入。华为选择了通信行业,这个行业比较窄,市场规模没那么大,面对的又是世界级的竞争对手,我们没有別的选择,只有聚焦,只能集中配置资源朝着一个方向前进,犹如部队攻城,选择薄弱环节,尖刀队在城墙上先撕开一个口子,两翼的部队蜂拥而上,把这个口子从两边快速拉开,千军万马压过去,不断扫除前进中的障碍,最终形成不可阻挡的潮流,将缺口冲成了大道,城就是你的了。这就是华为人的傻干!
  华为走到今天是华为人的“傻付出”,舍得付出,我们从几百万做到今天的近四千个亿,经历了多少苦难!流了多少辛酸泪!这是华为人用命博来的。华为人就是比别人付出的更多,华为人付出了节假日,付出了华为人的青春和身体健康,靠的是常人难以理解和忍受的长期艰苦奋斗。
  华为不是上市公司,不受资本市场的约束和绑架,我们可以为理想和目标“傻投入”,所以我们可以拒绝短视和机会主义,我们只抓战略机遇,非战略机会或短期捞钱机会可以放弃,这是资本和股东做不到的,只有理想主义者可以做得到,为理想和远大目标敢于加大技术、人才、管理体系和客户服务的长期投入,看准了,舍得为未来的目标连续投、长期投(注:每年超过销售收入百分之十以上的研发投入,研发总投入超3000亿,管理咨询投入超300多亿的,纳税1900多亿),避免了短期行为,耐得住寂寞,忍受得了艰苦和磨难,华为就是一只大乌龟,二十多年来,只知爬呀爬,全然没看见路两旁的鲜花,不被所谓互联网“风口”所左右,回归商业精神的本质,坚定信心走自己的路。
  彭剑锋:是的,华为人的“傻”是一种超越一般“聪明”的有智慧的“傻”,是一份难得的坚守、执着和付出。许多企业是自作“聪明”,往往将客户当“傻瓜”,骨子里认为客户是可以长期被忽悠、被骗的、被愚弄的,最终被市场和客户抛弃!而华为则将自己当“傻子”,不愚弄客户,坚信只要你真心为客户创造价值,客户最终会聪明地选择你,华为不是“真傻”,是基于客户价值的最高生存智慧!是坚定目标与追求的“傻干”;是坚守以客户为中心,以奋斗者为本的“傻付出”;是基于战略和长远发展的“傻投入”,最终企业和员工都得到“傻回报”。这就是华为的“四傻”。我到欧洲一些国家去游学,欧洲一些学者也经常会问这样一个问题,中国经济为什么能保持三十年高速成长而不衰,为什么会产生华为这种企业,我回答:中国人这三十年比別人付出的更多;当你们在周末或节假日在休闲晒太阳享受生活的时候,中国的企业家和员工还在工作,还在付出,天道酬勤。华为人今天创造的奇迹,来自于华为人的奋斗和付出,某种意义上是华为人用命去博的。其实,华为以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗的核心价值观具有普适的应用意义,任何一个企业只要能将这一理念落地并做到位,不想成功都很难,其它企业做不到,而华为“傻傻”地认真去做并做到位了。
  任正非:华为随便抓一个机会就可以挣几百亿,但如果我们为短期利益所困,就会在非战略机会上耽误时间而丧失战略机遇。所以,华为的“傻”,还体现为不为短期挣钱机会所左右,不急功近利,不为单一规模成长所动,敢于放弃非战略性机会,敢赌未来。敢赌就是战略眼光,就是聚焦于大的战略机会,看准了,就集中配置资源压强在关键成功要素上。华为多年来只做了一件事就是坚持管道战略,通过管道来整合业务和产业。通讯网络管道就是太平洋,是黄河、是长江,企业网是城市自来水管网,终端是水龙头,沿着这个整合,都是管道,对华为都有用。当然,管道不仅限于电信,管道会象太平洋一样粗,我们可以做到太平洋的流量能级,未来物联网、智能制造,大数据将对管道基础设施带来海量的需求,我们的责任就是提供联接,这是一个巨大的市场。

谈创新:华为投入了世界上最大的力量去进行创新
  彭剑锋:五年前我与我的学生写了一本关于三星成功之道的书,为此三星中国专门派了几位高层领导到我办公室交流,言谈之中,三星人总是拐弯抹角地问我华为的情况,这让我十分惊讶,华为刚进入消费品领域,手机才上市,市场表现平平,并不被业界看好,更谈不上与三星竞争,为何三星如此关注华为,三星人告诉我:未来三星手机的真正竞争对手将是华为,华为是一个可怕的潜在对手。为什么?三星人指出两点:一是华为是一个有技术创新和人才储备的企业,中国其它手机生产广商主要是靠市场拉动,低价竞争,走不远,只有华为有技术,有狼性十足的人才队伍;二是华为的聚焦压强战略和组织化管理能力,华为一旦认准了要干手机,就不会退缩,就不会狗熊掰棒子,就一定会不顾一切,集中组织资源将手机做大做强。现在看来,三星人不愧有危机意识和洞察力,今天华为的手机年出货量已过亿,直逼三星,剑指苹果。确实,企业光靠市场出奇招,打价格战走不远,还得回归产品与技术创新力去赢得市场和客户。
  任正非:华为投入了世界上最大的力量去进行创新,但华为反对盲目的创新,反对为创新而创新,我们倡导有价值的创新。没有技术创新与管理体系的“傻投入”,就不会有真正的产品与市场的竞争力,就只能靠低价和打价格战,就没有利润空间,产品品质不好是耻辱,企业没利润可挣也是一种耻辱,从企业活下去的根本来看,企业要有利润,但利润只能从客户哪儿来,只能加大对客户价值创造能力的投入,而企业不赢利,对人才、技术和管理就不会有钱去投入。这是个简单道理,我们“傻”才会按简单道理去“傻投入、傻干”!华为坚持走技术创新的道路,关注知识产权。

谈知识产权保护:为什么中国出不了乔布斯,出了个屠呦呦还饱受争议!
  任正非:中国缺少创新、没有原创,主要原因是不尊重知识产权,没有严格的知识产权保护制度,加上社会文化没有包容精神,不鼓励试错,不包容有个性,甚至是有一些极端怪癖的人,如苹果的乔布斯、休斯飞机制造创始人休斯都是个性张扬,行事反叛的人,在中国现有文化背景下肯定难以冒出来,因为我们包容不了乔布斯,中国出不了乔布斯,这就导致谁也不愿进行原创,都热衷于抄袭。
  屠呦呦这次获得诺贝尔奖开创了中国原创研究新时代,屠呦呦获奖还饱受争议,还有人不服,认为屠呦呦的研究太简单,就是将农村清明节挂在门上的青蒿杆泡在酒里做研究,其实屠呦呦的研究不简单,她从常识之中发现了真理,从简单之中挽救了成千上万人的生命,创造了不简单的巨大社会价值,一辈子只干一件简单的事,成就了不简单的人生价值,这是值得弘扬的精神!她是一位三无研究员却获得了诺贝尔奖,这值得中国学术界和教育界反思,这说明中国学术界和教育界的评价导向和评价标准出了问题,导致大家追求低水平的学术论文数量而忽视质量,一味模仿学术研究而忽视了原创!
  当然,要让大家愿意搞原创,必须要尊重知识产权,对知识权益要尊重和认可,不尊重知识产权,人们不愿也不敢从事原创性创新,而热衷于抄袭和模仿,要尊重知识产权就要付出知识产权成本,华为的国际化就是借船出海,以土地换和平。我们千军万马攻下山头,到达山顶时,发现山腰、山脚全被西方公司的基础专利包围了,怎么办?只有留下买路钱,交专利费,或者依靠自身的专利储备进行专利互换,为此,华为每年要向西方公司支付数亿美元的专利费,我们坚持不投机,不存侥幸心理。过去中国不愿加入世界知识产权保护公约,认为加入了不利于中国学习国外先进知识与技术,这完全是一个误区,我在陪温家宝总理出访期间,用二十分钟时间专门向温总理建言知识产权保护对国家创新发展的重要性及加入全球知识产权保护公约对中国的价值,总理对我二十分钟的建言是听进去,回国后不久就很快签署了加入世界知识产权保护公约。如果中国人发明的火药有知识产权保护,其所产生的知识产权价值不可估量,屠呦呦的研究成果如果当时就申请了国际专利,就不会由瑞士人拥有这种药的知识产权,屠呦呦所获得的价值就不会是区区几百万的诺贝尔奖金,而是数以十亿、百亿计的知识产权价值。

谈开放:华为不做成吉思汗,独霸天下最终是要灭亡的
  彭剑锋:是的!我很同情我们人大的一些青年教师,为评职称,不惜一切代价写低水平重复无价值的所谓学术论文,成为爬格子的奴隶,更没有时间深入企业了解和研究案例!当年我们在华为,一年就呆了一百五十多天,现在的年轻人在企业呆三天都呆不住,象黄卫伟老师和吴春波老师在华为做顾问一干就是二十年,这也是阿甘精神在学者身上的体现。管理就是实践,实践是我们最伟大老师,光读死书,写八股论文,就是在浪费青春,就是没价值,但现在大学考评老师的标准和导向就是这样,他们只能做没价值的事,最终自身没价值,没成就感!正如您所讲,我们的价值导向和评价机制出了大问题!必须改革才有出路,才有原创,才有自主的理论和实践的创新。
  任正非:是的,我们要有原创创新精神,但并不等于完全自主创新,自主创新这个提法我不太认同,自主创新是封闭系统思维,华为强调开放合作,自己只做最有优势的东西,其它部分开放合作让别人做,不开放就是死亡。即使我们成为行业的领导者,我们也不能独霸天下,若华为成为成吉思汗独霸天下,最终是要灭亡的,我们立足建立平衡的商业生态,而不是把竞争对手赶尽杀绝,我们努力通过管道服务全球,但不独占市场。
  彭剑锋:产业是个生态圈,过去华为是追赶者,现在是领先者,领先者要成为产业生态良性循环的维护者,要给别人留口饭吃,自己才能有持续的饭吃!

谈互联网时代:守护工匠精神,艰苦奋斗!实业才是解决人们幸福的根本!
  任正非:华为追求有效成长,追求持续发展,就需要有持续艰苦奋斗精神,就需要有工匠精神。工匠精神就是专注,用一生的时间钻研,成功就是一生做好一件事。
  彭剑锋:华为现在倡导艰苦奋斗与工匠精神似乎与互联网所倡导的理念相悖!互联网企业强调员工快乐工作,强调人人都是CEO;强调员工多能,岗位频繁流动。
  任正非:不要有那么多的互联网概念与冲动。踏踏实实的用互联网的方式去优化内部运营管理,夯实基础管理平台更重要,互联网是工具,我们的目的是发展实业,实业才是解决人们幸福的根本。不奋斗,不付出,不拼博,华为就会衰落!拼博的路是艰苦的,华为给员工的好处首先是苦,但苦中有乐,苦后有成就感,有收入提高,对公司未来更有信心。快乐是建立在贡献与成就的基础上,关键是让谁快乐?企业要让价值创造者幸福,让奋斗者因成就感而快乐,如果企业让懒人、让庸人,让占着位子不作为,混日子的人快乐,让制造工作不创造价值的人都幸福和快乐,这个企业离死亡就不远了,企业完蛋了,员工还会快乐吗?华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去,“减人、增产、涨工资”。
  华为人的付出不是白付出,而是要让付出者有回报,华为人创造了价值要回报价值创造者,机会要向奋斗者倾斜,我们奉行不让雷锋吃亏的理念,建立了一套基本合理的评价机制,并基于评价给予回报,尽量给员工提供好的工作,生活、保险、医疗保健条件,给员工持股分红并提供业界有竞争力的薪酬。华为倡导以奋斗者为本,华为的人力资源机制和评价体系要识别奋斗者,价值分配要导向冲锋,价值分配要以奋斗者为本,导向员工的持续奋斗,激励奋斗者。我们讲艰苦奋斗,不是不关心员工身体健康和办公条件的改善,而是要在不断改善工作和生活物质条件的基础上,思想上始终保持艰苦奋斗的精神,行动上一切以客户为中心,竭尽全力持续为客户创造价值。
  彭剑锋:是的!以客户为中心,以奋斗者为本,持续艰苦奋斗,说起来容易,做起来难!这需要领导者真正洞悉人性且大公无私,具有自我批判与自我变革精神,愿意打造一个不依赖于个人的伟大组织。我认为任总对华为的贡献,不仅率领华为人创造了一个令人敬畏的世界级的华为,更在于打造了一个不依赖于您个人的伟大组织,并通过以客户为中心,以奋斗者为本的机制与制度的创新,使华为始终充满价值创造的动力与活力,从而驱动华为持续成长,基业长青。

谈个人:我是一个普通人,只懂一桶桨糊!
  任正非:我个人谈不上伟大,我是个普通人,我自己什么都不懂,也什么都不会。只能借助比我更专业和更有能力的人,我们不懂管理,就花钱请IB M 来帮我们做流程和供应链管理,请H a y 来做职位评价体系与任职资格体系,我个人能力不够,只能靠团队智慧来决策、靠机制和制度来管人,所以我们推行轮值CEO,形成适度民主加适度集权的组织决策体制;我对具体业务不清楚,我日益远离经营,甚至远离管理,变成一个头脑越来越发达,四肢越来越萎缩的人;华为发生的很多事我都不知道,我是看了田涛和吴春波写的《下一个倒下的会不会是华为》这本书才知道华为曾经发生了这么多事的。我什么都不懂,我就懂一桶桨糊,将这种浆糊倒在华为人身上,将十几万人黏在一起,朝着一个大的方向拼死命的努力。
  彭剑锋:您总是这样低调务实,这也使华为和您披上了一层神秘的色彩,使华为的色调显得有些灰度,想了解华为,难以真正读懂华为,想学华为,学不到华为,也许正是这种灰度,使华为内部始终充满活力和创新。正是灰度使华为能在错综复杂的中国商业环境中把握好内外关系与矛盾,进退自由,游刃有度,朝着既定目标前行,某种意义上说,灰度管理与灰度领导力是华为的一大管理创新与特色。您说您什么都不懂,其实您最懂人性,洞悉人性的本质,了解人的真正需求和欲望,并通过机制与制度管理好人性与欲望,与其说您是一位伟大的企业家不如说您是一位人性大师。华为的机制和制度设计往往被人理解为对人性恶的假设,基于对人性恶的一面的控制,但您的很多管理思想和行为又都体现对人的善的弘扬,形似恶,实在善,我认为,内心深处您是一位大善者,如果我将来要写中国企业家研究系列,我的书名之一就定:《人性大师任正非,大善者任正非!》
 楼主|阿宝 发表于: 2015-11-23 10:59:04|显示全部楼层

任正非内部信怒斥女儿分管的财务团队 啥情况?

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源自:微信公号“蓝血研究”(ID:lanxieyanjiu)
⊙ 作者:咔嚓院长

  华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章,引起任正非的关注,发内部信怒斥女儿分管的财经团队,到底是什么情况?

  华为《管理优化报》刊登了一篇名为《一次付款的艰难旅程》的文章,文章反映一线作为赞助商面向客户预付款时遇到审批多、流程复杂的问题,引发华为内部员工激烈讨论,随而引起任正非的关注。文章主要内容为:
  对一线而言,找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作规范,流程指导和说明往往比流程本身更难懂和复杂;
  我们的流程建设多针对的是某个具体业务场景,防范的是特定风险,在设计上往往防卫过当,不考虑执行成本,更不用谈面向对象的流程拉通和友好的用户界面了;
  公司呼吁各级主管要担责,但现实的流程、制度或监管组织却不信任主管担责。经常遇到的场景是:“我是负责xxx的,这个风险我愿意承担,流程能否走下去?”答曰“你担不起这个责任,请重新提交流程或升级到谁谁谁处理”。
  任老板这次是真的怒了!他说:
  据我所知,这不是一个偶然的事件,不知从何时起,财务忘了自己的本职是为业务服务、为作战服务,什么时候变成了颐指气使,皮之不存、毛将焉附。
  我们希望在心声社区上看到财经管理团队民主生活发言的原始纪录,怎么理解以客户为中心的文化。我常感到财务人员工资低,拼力为他们呼号,难道呼号是为了形成战斗的阻力吗?
  一个70多岁的老人直接用性质极其严重的词语“颐指气使”,以及反问句方式来责问,看来女儿孟晚舟分管的财经体系真的令任正非很失望。
  这一内容还直接由任正非签发、以总裁办电子邮件(电邮其他【2015】103号)的方式,发给华为董事会监事会和全体员工。流程过长、执行僵化、官僚作风等,已成为华为内部难以回避的问题,也许任正非正想借这次机会进行整肃。
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围绕这一事件,华为员工在心声社区纷纷吐槽!
  用户没有昵称说:
  公司人员扩张太快,所以有更多的人投入到流程建设,建议把流程管理人员砍掉一半,解决裁员需求同时解放流程。
  淡淡淡定说:
  财报内控折腾死人啊!一个问题翻来覆去的搞,澄清了之后下个月还记,业务实质从来不闻不问,天天都在证明你妈是你妈,影响财报的一切问题随时想加就加。n年前的旧账都往外翻,人都换了几茬了,背景都无从说起的项目还得翻出来搞。
  l00173780说:
  从机关出来到做了两年的一线财务,想从这个视角上,谈谈目前在一线运作中,管理不顺畅的地方,以及一些思考。
  案例一:付款:这个大家都很痛,确实有很多这样的实际例子,一个例外付款代表处CFO,代表处代表,地区部CFO,地区部总裁都批了,共享中心不付款,后来找到共享中心总监,他给了一个回复,建议先付款,但最后共享中心AP的那个小姑娘,还坚持不给付款的,而且拿出来很多的流程告诉我,这些都是都是有公司发文的,不能走例外,驳的我是哑口无言
  案例二:本币代收业务,公司审批需要经过账务,资金,税务,法务的审批,然后地区部层级过完,又要到机关,沟通加上电子流审批一个月下来,市场环境已经发生重大变化,结果实行不下去了。
  案例三:外汇加成率:XX项目是重大项目,一个项目占地区部企业BG 5%以上的规模。利润率也很好,但外汇加成率加到50%以上,外汇加成率评审目前是一定要经过机关的,但是其实机关未必想一线了解实际情况,评审花了很多的时间,通过的极其艰难,几乎影响签约。其实外汇加成率,机关领导的判断也未必准确,尤其是一些非常小的国家。谁能准确预测汇率风险,这个数据是否有可以PK的空间?尤其是在一些有管理的浮动汇率制的国家,在四大以及本地银行可以给出准确贬值预期的国家。
  案例四:艰苦国家的资金使用,有些艰苦国家反而消费非常高。一个月住宿费能到4万人民币以上。而且代表处ARP员工很多,他们走不了备用金,没钱给他们就不愿意干活,这个事情前前后后说了一年,资金,支付,HR走了一遍。最后建议的解决方案是个人借钱出去。其实有个50万人民币左右就能周转过来了,即使有损失,代表处是愿意承担的,但一线没有这个权限,适配流程都找不到适配的地方,有些ARP不还的话,借钱的损失就个人承担了。
  省去1000个字说:
  从实际代表处/项目的情况来看,财经确实存在比较严重的问题,比如财经发现某项目的收入和成本归集错了,影响了这个项目和和相关部门的真实的损益数据。现在,财经采取的做法是:一是不允许你调整;二是如果项目和业务部门坚持调整,那就纳入到ICFR报告,同时财经共享中心收取一定调整的手续费(5-10%左右不等)。因为财经的这个要求,导致很多代表处和项目,明明发现了问题,都不去调整了,导致数据的真实性存在严重问题。这难道不是本末倒置的做法吗?
  我想只有通过一些措施,一方面还原业务的真实,另外一方面不断的协助业务和项目管控和收敛潜在的问题,同时也把压力真正的落到业务部门头上,产生真正改进的动力和压力,最终是类似问题越来越少,ICFR才有意义。
  希望财经体系的人,不要为了管而管,要真正站在业务、客户的角度思考问题,真正的摒弃表面的繁荣,追求业务真实性。
  11楼说:
  老板威武,总是能看到问题。出发点都是好的,落地下来很难,执行中容易歪曲。
  咔嚓从任老板的怒气中感觉到一种无力感。虽然繁荣背后,任总仍不乏警惕之心,但互联网时代,或许需要赋予管理新的定义和内涵。
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 落花 发表于: 2015-11-12 10:37:30|显示全部楼层

任正非:永远在思考失败

  【任正非商业独白】
  我天天思考的都是失败
  对成功视而不见
  也没有什么荣誉感 自豪感
  而是危机感
  失败这一天一定会到来
  大家要准备迎接
  这是我从不动摇的看法
  这是历史规律
  30人,两年,造出一个广东,一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖。在经济下行、前路迷茫的时候,中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志30周年特别策划,邀请30位企业领袖集体发出“商业独白”,帮你找到未来经济之光。今天推出的华为创始人、总裁任正非。
  27年来华为一路高歌猛进,创造着各种各样令人瞠目结舌的商业神话。然而创始人任正非却似低调而谨慎的狼王,时刻带着危机感,默默的引领着17万人的庞大通讯帝国前进。

低调而偏执的狼王
  鲜有媒体报道的任正非异常的低调,很少接受媒体的正面采访,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都几乎拒绝。他曾经说过,自己不见媒体是“有自知之明”,所以“耐得住寂寞,甘于平淡”。不仅如此,在华为内部,任正非也很“低调”──公司官网上,董事会里他只排在第五位;很多员工甚至认不出平时衣着打扮稀松平常,据说像一个老工人的任正非。
  然而,所有的华为人都坚信任正非就是带领华为在茫茫荒原上前进的领头狼,而任正非在华为发展初期也偏执地推崇狼性的企业文化。他曾总结“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。”是这种狼性,让公司大多数员工的工位下面都放着被子,方便加班;也是这种狼性,让华为的海外扩张从俄罗斯的38美元的第一笔订单,到如今全年海外收入占总收入的6成。

居安思危的惶者
  在华为以狼性文化飞速发展的同时,任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识,即“惶者才能生存”。这可能是来自于任正非父母的言传身教(任母生前曾一直为任正非存钱,以待华为不行的时候救他),或是儿时经历三年自然灾害和十年文化大革命浩劫后留下的印记。为此,任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工,居安思危。
  2001年,在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬,而华为却凭借不俗的成绩位居全国电子百强首位时,任正非又发表了《华为的冬天》,他表示“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。”,并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来,各种机制、管理等正面临危机,已经到了不得不调整、改革的地步”。
  任正非也将自己的这种危机管理解释为假设管理,即“只有正确的假设,才有正确的思想;只有正确的思想,才有正确的方向;只有正确的方向,才有正确的理论;只有正确的理论,才有正确的战略……”

企业法则的设计师
  在带领华为前进的同时,任正非时刻把握着华为的发展方向,并不断优化华为的管理体制。
  1996年,公司开始起草《华为基本法》。《华为基本法》确定了两条惊世骇俗的原则:一是实行员工持股制度,而作为企业创始人,任正非大量稀释了自己股份。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
  从1998年开始,面对内部管理混乱,华为又花费数十亿美元,以IBM等西方企业为师,建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。面对初期员工的不适应,任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。
  2004年,华为创建了EMT(Executive Management Team)集体决策机制,并由八位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年。2011年底,华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
  “没有预见,没有预防,(冬天来时)就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”始终居安思危、未雨绸缪的任正非,低调地造就了华为的传奇,也造就了他自己的传奇。
  他无视赞美与荣誉,却赢得了更多人的尊敬。

■ 结束语
  回首中国商业走过的这三十年,是从零开始的三十年,是光荣与梦想的三十年,时代的浪潮中,中国企业家群体应该是最值得尊敬的一个阶层,当外界看到财富和名望上的成就时,时间的淬炼和沉淀才是他们视之为最宝贵的财富。作为时代的见证者,《中国企业家》创刊三十年,我们用最真的诚意邀请你关注这群创世纪的开拓者,聆听他们的心灵独白。
  想跟企业领袖们零距离接触,请关注2015(第十四届)中国企业领袖年会
  新浪声明:所有会议实录均为现场速记整理,未经演讲者审阅,新浪网登载此文出于传递更多信息之目的,并不意味着赞同其观点或证实其描述。
 九流 发表于: 2015-11-6 11:59:06|显示全部楼层

任正非:我天天思考的都是失败

源自:中国企业家
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  [任正非商业独白]
  我天天思考的都是失败
  对成功视而不见
  也没有什么荣誉感 自豪感
  而是危机感
  失败这一天一定会到来
  大家要准备迎接
  这是我从不动摇的看法
  这是历史规律
  30人,两年,造出一个广东,一个曾连续26年高居中国GDP榜首的省份。他们是中国商业史上最闪亮的30位企业领袖。在经济下行、前路迷茫的时候,中国企业领袖年会暨《中国企业家》杂志30周年特别策划,邀请30位企业领袖集体发出“商业独白”,帮你找到未来经济之光。今天推出的华为创始人、总裁任正非。
  27年来华为一路高歌猛进,创造着各种各样令人瞠目结舌的商业神话。然而创始人任正非却似低调而谨慎的狼王,时刻带着危机感,默默的引领着17万人的庞大通讯帝国前进。

低调而偏执的狼王
  鲜有媒体报道的任正非异常的低调,很少接受媒体的正面采访,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都几乎拒绝。他曾经说过,自己不见媒体是“有自知之明”,所以“耐得住寂寞,甘于平淡”。不仅如此,在华为内部,任正非也很“低调”──公司官网上,董事会里他只排在第五位;很多员工甚至认不出平时衣着打扮稀松平常,据说像一个老工人的任正非。
  然而,所有的华为人都坚信任正非就是带领华为在茫茫荒原上前进的领头狼,而任正非在华为发展初期也偏执地推崇狼性的企业文化。他曾总结“企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。”是这种狼性,让公司大多数员工的工位下面都放着被子,方便加班;也是这种狼性,让华为的海外扩张从俄罗斯的38美元的第一笔订单,到如今全年海外收入占总收入的6成。

居安思危的惶者
  在华为以狼性文化飞速发展的同时,任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识,即“惶者才能生存”。这可能是来自于任正非父母的言传身教(任母生前曾一直为任正非存钱,以待华为不行的时候救他),或是儿时经历三年自然灾害和十年文化大革命浩劫后留下的印记。为此,任正非用《华为的红旗能打多久》、《活下去是企业的硬道理》两篇文章来警示员工,居安思危。
  2001年,在国际高科技产业哀鸿遍野、进入寒冬,而华为却凭借不俗的成绩位居全国电子百强首位时,任正非又发表了《华为的冬天》,他表示“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。”,并认为“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……华为的冬天正在到来,各种机制、管理等正面临危机,已经到了不得不调整、改革的地步”。
  任正非也将自己的这种危机管理解释为假设管理,即“只有正确的假设,才有正确的思想;只有正确的思想,才有正确的方向;只有正确的方向,才有正确的理论;只有正确的理论,才有正确的战略……”
  企业法则的设计师
  在带领华为前进的同时,任正非时刻把握着华为的发展方向,并不断优化华为的管理体制。
  1996年,公司开始起草《华为基本法》。《华为基本法》确定了两条惊世骇俗的原则:一是实行员工持股制度,而作为企业创始人,任正非大量稀释了自己股份。二是在技术开发上近乎偏执地持续投入,任正非坚持将每年销售收入的10%用于科研开发,这在中国著名企业中是一个无人可及、无人敢及的高比例。
  从1998年开始,面对内部管理混乱,华为又花费数十亿美元,以IBM等西方企业为师,建立了中国企业中比较健全和完善的现代管理体制。面对初期员工的不适应,任正非提出了“先僵化、后优化、再固化”的指导思想。
  2004年,华为创建了EMT(Executive Management Team)集体决策机制,并由八位管理层轮流担任EMT主席,每人轮值半年。2011年底,华为又开始执行在董事会领导下的CEO轮值制度。
  “没有预见,没有预防,(冬天来时)就会冻死。那时,谁有棉衣,谁就活下来了。”始终居安思危、未雨绸缪的任正非,低调地造就了华为的传奇,也造就了他自己的传奇。
  他无视赞美与荣誉,却赢得了更多人的尊敬。
  回首中国商业走过的这三十年,是从零开始的三十年,是光荣与梦想的三十年,时代的浪潮中,中国企业家群体应该是最值得尊敬的一个阶层,当外界看到财富和名望上的成就时,时间的淬炼和沉淀才是他们视之为最宝贵的财富。作为时代的见证者,《中国企业家》创刊三十年,我们用最真的诚意邀请你关注这群创世纪的开拓者,聆听他们的心灵独白。
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