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 楼主: 阿宝|查看: 65181|回复: 67

任正非之问:华为会不会是下一个美联航?

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 九流 发表于: 2017-1-14 14:59:03|显示全部楼层

任正非:一个组织要有铁的纪律 否则就没持续发展的力量

源自:一财网
  据华为心声社区,任正非在公司监管体系座谈会上发表讲话。他表示,一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。
  他指出,公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。“公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多。”
  任正非在讲话中还提到,干部离任要审计,在任也要审计。“公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大,华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!”

以下是任正非讲话:
内外合规多打粮,保驾护航赢未来
任总在监管体系座谈会上的讲话

  华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。公司发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然,在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题,但相比我们的业务发展,相比我们的组织规模而言,这些问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,这里面有你们的功劳。
  我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工,只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给他们每个人发一个奖章,奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位,前线监管岗位的员工比你们还辛苦,有好事也不能漏掉他们。

一:公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。
  公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多,因此,我们设置了内部控制的三层防线。
  第一层防线,业务主管/流程owner,是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力,一个能力是创造价值,另一个能力就是做好内控。
  第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部,也不是在内控部,这点一定要明确。
  第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子,不依不饶地深查到底,旁边碰到有大问题也暂时不管,沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的,一个是横向的,没有规律,不按大小来排队,抓住什么就查什么,这样建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事,也不敢做坏事。
  现在大事大案建立了机制,培养了队伍,要继续抓好单据的入口管理,不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则,明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工,必须当天或者不迟于第二天,将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传,并给客户开具通知,?查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的,接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思,不合适的员工要进入末位淘汰资源池,但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪,弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大,可以把一些优秀员工破格提拔起来,开进后勤及一些边缘业务地带,全面实现账实相符,切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础,也是防腐的基础。第二,人力资源的正向分配,就是干好了多分钱。现在公司的利润很多,都是创造出来的,既然大家能创造出来,为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以,一方面,我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面,用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进,一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序,需要时间,需要过程,所以我们需要这么一支庞大的监督队伍,站在我们的旁边,时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。
  第三,加强问责制的实行。在过渡时期,通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户,大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户,并不是反腐减弱了,而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设,让大家愿意沿着正确的规则做事,愿意尽职尽责地做事。

二:监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是。
  监督岗位可以实行个人负责制,在事实面前要敢于坚持原则,不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工,尽管领导可能不喜欢,也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设,充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事,你们也可以申诉。我们认为,监督岗位人员的升迁、升降问题,不一定是当地AT说了算,而且应该不是同级AT管,可能由上一级AT或者再上一级的AT管。
  人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓,监管也是产粮食。公司发展得快,可能问题就会多一点,所以要加强监管队伍建设,将干得好的人员职级都升快一些,低职级的员工是管不住高职级干部的。
  我们一贯主张,同一职级上,监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资,但是不同意给项目奖,以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是,如果调查下来没有什么问题,方法很好,管理很好,也该奖励。

三:监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化,改进方法,提高技能。
  去年公司的流水是1万亿美金,今年应该是1.5万亿美金左右的流水,每张单据的流水都可能有猫腻,但没有想象的多,这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候,流水可能达到5、6万亿美金,如果这么大的流水还没有出现大问题,从正面来看,内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多,但我们看总状况应该还是好的,绝对的纯洁不存在,我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结,内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念,不是终结。如果说还有不足的地方,那么你们首先是要改进方法,进一步提高自身技能,因为目前大家只是抓具体的事,从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人,自己也要成为伟大的人,从成功走向科学化、程序化,才是我们的目标。
  第一,内控推行SACA这些制度,慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨,但是还要学习。在金融的内控上,我们引进了英国的专家,后来又在美国、日本建立金融风险控制中心,让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发,“通过一个新法律,必须关掉两个旧法律”,他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。这样用三至五年时间,让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂,不是增加审批点,就一定会有好的结果。增加审批点,可能会越搞越复杂,最后的结果是漏洞越多,越容易钻。我们主要是以产粮食为中心,变革成功与否看是不是多产了粮食,稽查成不成功也要看是否多产粮食。
  第二,发现问题,我们对前因后果都要分析,而且要对行政主管问责,他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故,将前因后果全分析清楚以后,他们内部要开会、要反思,而且还要问责,对主管处分。如果我们总心疼有些干部,那是不行的。有些人犯了错误,只要在一定期限内改正不再犯,就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的,但是该“杀头”时还得“杀头”,你可以先把他的“头”砍了,半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写,否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报),但是通报内容一定要准确,一定要真凭实据,而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计,一定要想办法升华理解自己,把自己的行为、动作规范化,我们要坚信能做出一套好的体系来。
  第三,子公司监督性董事会经过三年运作,已经逐渐走向成熟,所以让你们先慢慢去实践,学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任,对外合规是以产粮食为中心,不能比外部要求还左,保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础,我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食,产粮食不要担负了很多外部的风险,这就是政策与策略。

四:干部离任要审计,在任也要审计,这是对干部最大的关怀。
  公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大,华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!对干部的离任和在任审计,其实就是在关怀爱护干部,让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后会更痛苦,国外的牢坐得更不舒服。
  第一,审计调查问题,首先是无罪论定。必须要有证据,没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法,实事求是的方法,要尊重人权。干部要严格要求自己,尽量不要出这样的问题。当出现问题时,我们想同情也没有用,如果我们都很有情,最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人,不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据,斗争有理、有力、有节,要有节制,不是说斗争就是无情打击,那样不解决问题。
  第二,评功摆好不是审计人员的责任,这是最高领导层的责任,“功”和“过”是两回事。
  审计本着实事求是的原则,把问题调查清楚,处理问题交给HRC的纪律与监察分委会,查处分开。我们要把功和过分开,如果这个人有功,就宽容了他的过,这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力,既要坚持原则,同时又要有方法。希望审计人员像御史学习,一定要敢于斗争,还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人,对公司很重要。

五:内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快。
  公司很多人仍不重视内控建设,可能是我们过去人力资源评价体系存在问题,只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事,就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能,知道什么叫监管。我们要努力,不能惰怠,内控、监管不是阻止速度,流程顺畅了,速度更快嘛!你们看,高铁跑得很快,但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好,从北京直达深圳的列车,一站都不停,一整夜要经过多少监控点,但并没有阻挠它的速度。第二,在审结点实行大部门制,一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的,过了时限就自动通过,出了事追究评审点的责任,这样我们才能像高铁一样运行。
  2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点,实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结,现在公司每年有11000多个合同,全球有430万个站点,每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司,包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息,读完后就往上传;然后又要很多人要去读……,这就是我们管理水平低,浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移,同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强,走顺以后再逐渐减少编制,否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。
  监督体系本身是公司很重要的支柱之一,没有这个支柱,华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难,在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带,让更多新人一代代涌入,公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台,如果公司的生命终结,这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存,维持生存的根本就是不能腐败!
  再次谢谢大家,提前祝你们新年好,代问你们家人好!
 楼主|阿宝 发表于: 2017-1-9 21:59:01|显示全部楼层
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任正非:不产粮食的流程是多余流程 IT不能遍地开花

源自:一财网
  据华为心声社区,任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示,“流程是为作战服务,是为多产粮食服务。不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。”
  任正非指出,变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,就要减少两段流程;每增加一个评审点,就要减少两个评审点。
  此外,他还表示,未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。

以下为讲话全文:
  首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。
  过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过“三朵云”部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。
  金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。
  你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
  一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。
  面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。
  第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。
  回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
  流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。
  不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。
  第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。
  目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。
  现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
  第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。
  对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。
  我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。
  二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。
  第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。
  能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。
  IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。
  我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。
  第二,能力要模块化。
  我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?
  第三,所有能力要有统一接口,IT应用坚持软件包驱动。
  IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
  IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红……,成本多高,还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。
  三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
  公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
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 楼主|阿宝 发表于: 2016-12-6 13:59:12|显示全部楼层

任正非再次敲响警钟:金融危机可能即将到来

源自:C114中国通信网
  12月6日午间消息(蒋均牧)华为以总裁办电子邮件形式在内部发布了创始人、总裁任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话。
  居安思危,在这份亲自签发的文件中,任正非再次敲响“冬天来临”警钟,提醒内部金融危机可能即将到来,强调一定要降低超长期库存和超长期欠款,并提出变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕“未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型”这个目标来展开。
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  针对质量与流程IT下一步工作,任正非认为变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花,“我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法”;主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。

讲话全文如下:
  首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。
  过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过“三朵云”部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。
  金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。
  你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。

一:变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。
  每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。
  面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。
  第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。
  回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
  流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。
  不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。
  第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。
  目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。
  现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
  第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。
  对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。
  我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

二:主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。
  第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。
  能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。
  IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。
  我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。
  第二,能力要模块化。
  我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?
  第三,所有能力要有统一接口,IT应用坚持软件包驱动。
  IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
  IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红……,成本多高,还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。

三:未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
  公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
  报送:董事会成员、监事会成员
  主送:全体员工,全公开
  二0一六年十二月二日
 小儿狼 发表于: 2016-12-6 12:06:09|显示全部楼层

华为94号文:任正非判断金融危机将到来 上川普日落法

源自:蓝军总参谋部 蓝血研究

  文| 公瑾昆乔
  日前,华为以电邮讲话【2016】094号文签发了任正非在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话内容,在本次讲话中,任正非提醒内部:
  一是金融危机可能即将到来,一定要降低超长期库存和超长期欠款;
  二是以流程撑大流量的拍马屁行为,一律免职。
  对质量与流程IT的下一步工作,任正非要求工作思路要围绕夯实IPD/ISC/LTC/IFS的目标来展开,具体包括:
  减少变革项目数量,要聚焦做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,使用“日落法”,每增加一个流程节点,就要关闭两个流程节点;
  集中精力消除流程断点,打通信息流;
  能力要和流程解耦;
  能力模块化,并要实现统一接口。
  ──咔嚓题记
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任总在质量与流程IT管理部员工座谈会上的讲话
  2016年10月26日
  首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。
  过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过“三朵云”部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……。虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。
  金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。
  你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。
  一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。
  面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。
  第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。
  回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。
  流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。
  不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。
  第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。
  目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。
  现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。
  第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。
  对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。
  我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。
  二、主业务流程和能力解耦,能力模块化、微服务化是方向。
  第一,流程和能力解耦,IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,打通到前线、到战壕。
  能力要和流程解耦,包括财务能力的优化。从单纯自建IT基础设施到自建与使用公有云服务相结合,把应用分类,涉及核心信息的应用部署在自建私有云上,不涉及核心信息的应用大胆使用公有云服务,以此来提升资源使用效率,减少运营、运维人员。有部分领域已经在支持单兵作战,这点非常好,我们要巩固。
  IT部门最重要的职责是把“高速公路”修好,至于路上跑的是“轿车”、“卡车”、“牛车”……跟IT部门无关。如果流程和能力纠结在一起,“路”不通,能力也就不能用。
  我们一定要聚焦主航道,以合同信息流为中心全打通,合同信息包括从合同生成到交付回款,其他先放一边。我在LTC会议上说过,我们就是将合同信息流打通,其他优化模块、能力模块,先放一边。现在GTS流程基本打通了,企业网流程阎力大也基本打通了。我们打不通的是做了几十年的系统,为什么?因为不聚焦在主航道上,什么乱七八糟的都往主航道上放。流程要支持主航道主干体系,这个系统的人多提拔,优秀儿女都涌过来,怎么可能会打不通?打通了,再去挖小沟、小渠。大禹治水,如果大江大河都没有打通,难道把小沟挖完后就没有水灾了?现在流程IT之所以困难这么大,就是因为主航道没打通,导致投入了很多兵力,做几百个项目都没有用。
  第二,能力要模块化。
  我们不要有完美主义思想,流程与能力解耦。能力模块化以后,单个能力能及时、快速优化,不要因为这块能力优化,把其他能力也给拖住。以前华为公司存在那么多问题,也发展到了今天,所以能力即使达不到最优化,公司也不会活不下去。如果今天的能力能做到完全优化,那五年后我们做什么?
  第三,所有能力要有统一接口,IT应用坚持软件包驱动。
  IT部门要与业务部门形成合力,重点突破,为一线作战队伍提供集成的IT平台。一线人员登录IT系统后,能够获得作战所需的资源、能力和服务,使得一线能够灵活作战,后方有力支撑前方,业务过程透明可视并监管有效。公司各种数据(如GTS数据、供应链数据、三朵云的数据等)要制定统一的规范接口,拉通互用,才能多维度关联建模分析,提升作战效率,数据资产价值最大化。建立业务部门与IT部门的联席会议,重要问题在联席会议上讨论,一定要打通各个业务模块、信息模块、信息共享。
  IT部门是“万里长城”的主要建设者,需要建立自己的能力中心,坚持购买软件包驱动变革、驱动流程,不强调自主开发。前期公司已经将流程IT的开发部门全部切出去了,你们要学会当甲方,他们是乙方。如果你们自行开发出一个软件,无法想象五年、十年后还能不能使用,而且算算开发人员的股票、分红……,成本多高,还不如从国外或企业BG购买。一方面他们已经构建了软件包的生命周期,另一方面他们会不断维护生命周期的循环。所以我们强调改变模式,减少自主开发,用美国砖、欧洲砖……来修建“万里长城”。
  三、未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,变革与lT要在夯实IPD/ISC/LTC/IFS的基础上围绕这个目标来展开。
  公司提出了ROADS计划,要沿着这条路持续走下去。使能公司实现数字化转型和大平台下的精兵作战,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。
  报送:董事会成员、监事会成员
  主送:全体员工,全公开
  二○一六年十二月二日
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 落花 发表于: 2016-10-30 12:06:03|显示全部楼层

任正非誓师大会讲话:号召华为人奔赴海外战场

源自:界面
  任正非誓师大会讲话:号召华为人奔赴海外战场
  只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。
  以下文章摘自任正非在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话提纲:
  在当前行业数字化及网络转型的时机,我们从研发集结了2000名高级专家及干部,奔赴战场,与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流。在机会窗开启的时间,扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的,“做多连接,撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代,世界的战略高地我们没有占据,我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样,以招聘新员工培训后扑入战场,等3~5年他们成熟的时候,这个机会窗已经半开半掩了,我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此,我们短时间直接选拔了,有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场,他们对技术深刻的理解能力,与前线将士的战场掌控能力结合在一起,一定会胜利的。
  像这样的誓师大会,我印象很深的,还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了一种悲壮,其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明,我们需要世界市场的成功,在完全不了解世界的情况,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒,在那外汇管制的时代,常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入,融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了,不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公,还是因私,献出了生命的人。我们今天已有大片土地,一定能找到纪念他们的形式。
  今天我们的勇士又要出征了,我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军,创造成绩,多生产粮食外。在新的机会领域,我们也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域,图像虽然我们领先,但海外除德国大规模实践的经验外,在其他国家还没有规模化的成功,还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求,我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干,让小老师逐渐成为“大教授”;让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女,机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台,才能不下台。
  服务是我们进攻中的重要防线,网络容量越来越大,越来越复杂,维护越来越困难,任何新公司、黑天鹅要全球化,都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”,我们这道历时28年建立的服务体系,不是容易超越的,特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步,为我们建立了巩固的防线,使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军,建立起对未来复杂网络,更巩固的防线。“江山代有才人出”,服务将是我们不败的基础。
  20多年前我们走出国门,是为了身份的证明,我们曾借用二战苏联红军瓦西里克洛奇科夫的一句口号,“背后就是莫斯科,我们已无退路”。莫斯科不是我们的,我们根本就没有任何退路。我们向前走,被认为是共产主义在进攻,退后被认为是资本主义在萌芽,当我们拖着疲惫的身体回到家里时,面对陌生的妻儿,一句话也说不出来,因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏,给他们讲讲故事……的时候,我们生命的时间,完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白,他们的父、母无怨无悔的一生,明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类,没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是,我们永远不能报答自己父辈的良心自责,将久久萦怀。
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  我们除了在市场战线要获得成功外,在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外,将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域,因为这个时代发展太快了,网络进步的恐怖式发展,使我们不能按过去科学家发表论文,我们理解后去做工程实验,然后产品,这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候,探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工程师努力探索,不怕失败。而且要越过工卡文化,大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的,我们支持科学家是无私的,投资并不占据他的论文,不占有他的专利、他的成果,我们只需要有知晓权。不光是成功的,包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样,你可以照亮我,也可以照亮别人,而且灯塔是你的,完全不影响你产业化。
  我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场,让他们真正去理解客户需求,背上他们自己制造的降落伞,空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知,你不下水,怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才,而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标,饱和攻击,英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量,对准同一城墙口,数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域,也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先,与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的,不是狭义的。
  正如胡厚崑所说的,我们每年要破格提拔4000多个员工,以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色,作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制,用什么考核什么,不进行无目的的考核,让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象,避免华为过早地沉淀和死亡。
  郭平提出,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平,结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长,但不能就此满足。要有应对金融危机的预案,要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
  三十年的奋斗,我们已从幼稚走向了成熟,成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心,胜利鼓舞着我们,让我们的青春无愧无悔吧。
  春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还。

  
源自:心声社区

原文标题:任总在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会的讲话提纲
 九流 发表于: 2016-10-29 17:59:06|显示全部楼层

任正非华为研发出征大会:春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还

  10月29日消息,任正非近日在“出征·磨砺·赢未来”研发将士出征大会上发表演讲表示,我们不能像过去一样,以招聘新员工培训后扑入战场,等3~5年他们成熟的时候,这个机会窗已经半开半掩了,我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此,我们短时间直接选拔了,有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场,他们对技术深刻的理解能力,与前线将士的战场掌控能力结合在一起,一定会胜利的。
  他表示,每年除了给开发拨付80-90亿美元以上的开发经费外,将给研究每年超过30多亿美元的经费。
  “我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件。”
  以下为演讲全文:
  在当前行业数字化及网络转型的时机,我们从研发集结了2000名高级专家及干部,奔赴战场,与几万名熟悉场景的前线将士,结合在一起,形成一股铁流。在机会窗开启的时间,扑上去,撕开它,纵向发展,横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的,“做多连接,撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代,世界的战略高地我们没有占据,我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样,以招聘新员工培训后扑入战场,等3~5年他们成熟的时候,这个机会窗已经半开半掩了,我们又失去了一次占领图像高地、云化时代的机会。因此,我们短时间直接选拔了,有15~20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场,他们对技术深刻的理解能力,与前线将士的战场掌控能力结合在一起,一定会胜利的。
  像这样的誓师大会,我印象很深的,还有2000年的五洲宾馆的出征将士的送行大会。“青山处处埋忠骨,何须马革裹尸还”的大标语,充满了一种悲壮,其实我们那时连马革也没有。为了身份的证明,我们需要世界市场的成功,在完全不了解世界的情况,就踏入了茫茫的“五洲四洋”,那时非洲还在战乱中……。风萧萧兮易水寒,在那外汇管制的时代,常常发生我们的员工在麦当劳刷不出卡来的窘境。有一本小书《枪林弹雨中成长》就记录了一代人的艰辛。今天能达到800多亿美元的销售收入,融进了多少人的青春、血汗与生命。我们今天成功了,不要忘记一起奋斗过的人。不要忘记不管是因公,还是因私,献出了生命的人。我们今天已有大片土地,一定能找到纪念他们的形式。
  今天我们的勇士又要出征了,我们已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍,我们的流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元,改善产品与作战条件。我们要从使用“汉阳造”到驾驶“航母”的现代作战方式转变。我们除了在传统增量市场大量培养将军,创造成绩,多生产粮食外。在新的机会领域,我们 也要努力成长。云化是我们不熟悉的领域,图像虽然我们领先,但海外除德国大规模实践的经验外,在其他国家还没有规模化的成功,还没有建立一支成熟的队伍。特别是面对大视频带来的流量洪水和更低的时延要求,我们还没能驾驭。战略预备队只能一边学、一边教、一边干,让小老师逐渐成为“大教授”;让二等兵在战火中升为将军。大时代呼唤着英雄儿女,机会将降临有准备的人。大江东去浪淘沙,天翻地覆慨而慷,不能打仗的主官将会离开岗位。随时准备下台,才能不下台。
  服务是我们进攻中的重要防线,网络容量越来越大,越来越复杂,维护越来越困难,任何新公司、黑天鹅要全球化,都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”、“马奇诺防线”,我们这道历时28年建立的服务体系,不是容易超越的,特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步,为我们建立了巩固的防线,使我们进可攻退可守。我们迫切需要更多的专家、将军,建立起对未来复杂网络,更巩固的防线。“江山代有才人出”,服务将是我们不败的基础。
  20多年前我们走出国门,是为了身份的证明,我们曾借用二战苏联红军瓦西里?克洛奇科夫的一句口号,“背后就是莫斯科,我们已无退路”。莫斯科不是我们的,我们根本就没有任何退路。我们向前走,被认为是共产主义在进攻,退后被认为是资本主义在萌芽,当我们拖着疲惫的身体回到家里时,面对陌生的妻儿,一句话也说不出来,因为对客户说得太多了。在他们最需要陪他们游戏,给他们讲讲故事……的时候,我们生命的时间,完全被为生存而战全部绞杀了。儿女总有一天会明白,他们的父、母无怨无悔的一生,明白他们父、母像中央空调一样温暖了全人类,没有像电风扇只吹拂他们的伟大情怀。但是,我们永远不能报答自己父辈的良心自责,将久久萦怀。
  我们除了在市场战线要获得成功外,在技术战线我们也要有所作为。我们每年除了给开发拨付80~90亿美元以上的开发经费外,将给研究每年超过30多亿美元的经费。我们为什么要延伸到基础研究领域,因为这个时代发展太快了,网络进步的恐怖式发展,使我们不能按过去科学家发表论文,我们理解后去做工程实 验,然后产品,这样缓慢的道路。我们现在就要选择在科学家探索研究的时候,探进脑袋去思考如何工程化的问题。我们不仅要使自己数十个能力中心的科学家和工 程师努力探索,不怕失败。而且要越过工卡文化,大量支持全球同方向的科学家。我们的投资是不具狭义目的的。正如我在白俄罗斯科学院所说的,我们支持科学家 是无私的,投资并不占据他的论文,不占有他的专利、他的成果,我们只需要有知晓权。不光是成功的,包括他失败过程的知晓权。像灯塔一样,你可以照亮我,也 可以照亮别人,而且灯塔是你的,完全不影响你产业化。
  我们今天集结2000多名高级专家及高级干部走上战场,让他们真正去理解客户需求,背上他们自己制造的降落伞,空降到战火缤纷的战场。“春江水暖鸭先知,你不下水,怎么知道天气变化”。当前“天气预报”绝大多数都是美国作出的。美国不仅集中了大量优秀人才,而且创新机制、创新动力汹湧澎湃。我们要敢于聚焦目标,饱和攻击,英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量,对准同一城墙口,数十年持之以恒的攻击。敢于在狭义的技术领域,也为人类作出“天气预报”。努力在基础科学上领先,与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的,不是狭义的。
  正如胡厚崑所说的,我们每年要破格提拔4000多个员工,以激活奋斗的力量。让优秀人才在最佳时间、最佳角色,作出贡献。人力资源的评价体系要一国一制,用什么考核什么,不进行无目的的考核,让前线将士聚焦在作战上。人力资源要研究热力学第二定律的熵死现象,避免华为过早地沉淀和死亡。
  郭平提出,用法律遵从的确定性,来应对国际政治的不确定性。给我们指出了正确处理国际关系的方向。我们的财务管理已达到行业领先水平,结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%。有成功实践经验的优秀专家及干部正在大规模成长,但不能就此满足。要有应对金融危机的预案,要压缩超长期库存和超长期欠款。提高合同质量是最根本的措施。
  三十年的奋斗,我们已从幼稚走向了成熟,成熟也会使我们惰怠。只有组织充满活力,奋斗者充满一种精神,没有不胜利的可能。炮火震动着我们的心,胜利鼓舞着我们,让我们的青春无愧无悔吧。
  春江水暖鸭先知,不破楼兰誓不还。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 九流 发表于: 2016-9-28 01:59:19|显示全部楼层

任正非:华为三十年大限将至 想不死就得新生

源自:一财网
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华为心声社区官方微信9月27日发布了华为创始人任正非8月15日在华为公司内部做的关于战略预备队建设汇报的讲话。讲话内容中提到,华为公司需要组织、结构、人才等所有一切都变化,通过变化使新的东西成长起来。
  任正非表示,战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式,主要目的是结构改革。战略预备队指导委员会由任正非亲自担任指导员,三个轮值CEO做委员,李杰也是委员。他强调研发部门需要每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队。
  任正非称:“度过这轮危机,完成这一次改革,华为就在世界上真正站起来,这次改革应该是很重要的。”
  三十年河西、三十年河东,三十年大限快到了。任正非说:“如果我们抛弃这代人,重新找一代人,这是断层,历史证明不可能成功,那么只有把有经验的人改造成新新人。我们通过变化,赋予新能量,承前启后,传帮带,使新的东西成长起来。”
  任正非表示,企业永远要有新生的血液往前冲,而不能干部流动板结化,干部结构老化,新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主管与专家。
  战略预备队整个体系不只是市场,也包括研发、财经、管理、供应等所有体系。任正非称,华为要转换,把优秀的干部组织输送出来,进行面向未来的训战结合,建立适应作战方法的能力,把他们再送到一线。
  《第一财经日报》了解到,战略预备队人员有几个来源:第一,选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队;第二,出现风险的国家裁员,可以全部转到战略预备队里。第三,结构性改革中,要关闭一些产品开发组织,这些人也是人才,就进入战略预备队重新找机会和找方向。
  据了解,战略预备队没有职位分配的权力,只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
  战略预备队的机制要覆盖到研发、流程管理、财经等各个体系,通用的训练模型,不同的训练内容。公共训练模式都是一样的,有公共的训练平台,都得遵守,跑步落后了分就低,专业训练模式可以不一样。
  在岗位上要以结果为导向,在培训的过程中,要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。
  战略预备队讲求训战结合,教学要结合现实。“预备队要引导明天,但是不能跳跃太多,跳太多就不接地气了,树不能长在天上。”任正非说道,未来都还没有战场,培训未来没必要,但是让大家知道未来是有好处的。
  任正非表示,我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担,但是综合能力的成长需要有过程,每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革,也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台,至少可以用论坛的形式,吸引大家来打擂台,要活跃这个气氛。
  对于研发部门,任正非强调每年输送2000个高中级干部、专家上前线,先到战略预备队。
  任正非认为:“研发要尽快把优秀的干部派出去,可能前五、六个月他们还不会干活,奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级,升一下薪,再上战场,大家就有积极性。这些优秀人员经过两三年的战火熏陶和考验,对客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导就接地气了。”
  大量干部不断输出到前方,有两个好处:第一个,让前方的干部有危机感,随时有人替代他,他就会努力干。第二个,给喷涌的新鲜血液一个提升的机会,换血,加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人,有综合能力的人。
  任正非表示,公司这个集体是没有生命的,但是,是由有生命的人组成的,华为的血液不断在更新,这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
  最后,任正非表示:“结构改革是缓慢的,大家不要急,改快了最后反而会失败。未来我们需要什么能力,不知道;需要什么样的干部,不知道。但是往前跑,我们就会一天比一天好!”
 小儿狼 发表于: 2016-9-27 10:06:01|显示全部楼层

任正非称从未想干翻苹果 不要树敌过多要多交朋友

源自:京华时报
  (记者:古晓宇)昨天,华为创始人任正非最近在华为诺亚方舟实验室内部演讲内容流出,首次系统谈到了华为在人工智能领域的战略,同时表明华为不想推翻对手的态度。
  任正非谈到,华为的人工智能要与其主航道业务捆绑,但是不做公共人工智能产品,不做小商品。“你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品(别人主业、我们副业)的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。”
  另外任正非还谈到了华为“干翻”对手的话题。“我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队。我跟着他们的旗子后面走,为啥不可以呢?我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们,我们能称霸这个世界吗?我们不要树敌过多,我们要多交朋友。”
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 九流 发表于: 2016-9-26 11:59:11|显示全部楼层

任正非首次系统阐述华为人工智能战略 称目标不在干翻苹果

  9月26日上午消息,华为创始人任正非近日在华为诺亚方舟实验室座谈会上做了一次内部演讲,在演讲中首次系统谈到了华为在人工智能领域的战略。
  诺亚方舟实验室是华为旗下专注于人工智能和大数据挖掘的研究机构,8月10日,任正非专门在此系统阐述了华为在公司智能领域的战略。9月25日,华为旗下微信公众号“心声社区”刊载了这篇内部讲话。
  这位华为创始人主要谈到了4个方面的内容,一是华为的人工智能服务方向,二是研发重点,三是团队协作,四是人才获取。(李根)

以下为任正非演讲实录:
  我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量,现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,人工智能可以首先在服务领域发挥作用,世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼?通过在服务上的积累和改进,五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家,同时把大量优质服务专家解放出来为攻克上甘岭投入更多战略部队。
  所以人工智能要瞄准服务主航道,下决心花钱打造公司内在的能力,先不做边界外的事情,不做社会上的小产品。

一:巨大的存量网络是人工智能最好的舞台
  为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢?对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具,人工智能也要聚焦在服务主航道上,这样发展人工智能就是发展主航道业务,我们要放到这个高度来看。如果人工智能支持GTS把服务做好,五年以后我们自已的问题解决了,我们的人工智能又是世界一流。
  首先,是解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理的能力的提升。我们在全球网络存量有一万亿美元,而且每年上千亿的增加。容量越来越大,流量越来越快,技术越来越复杂,维护人员的水平要求越来越高,经验要求越来越丰富,越来越没有这样多的人才,人工智能,大有前途。
  我们现在用的是IP网,IP是牺牲时延来降低成本,路由窜来窜去的,哪个地方出问题,问题出在哪儿,都不知道。英国出现了问题,原因可能在德国。虚拟化软件和硬件又解耦了,未来网络中要更多地关注亚健康检查,出问题前就要知道。明天网络还会越来越复杂,越来越搞不定,故障不知怎么回事。华为在全球网络中占有三分之一的份额,这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从遗老遗少,到时髦青年,还有新新人类,如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃,这张网只靠人怎么来维护?人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力,我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫,不然将来我们的机构很臃肿,我们要在这里面敢于投入。
  人工智能通过学习,可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施,这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制,可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士(当然包括茶博士、博士前)。
  我们现在的基站安装,就是现场硬件装上去,我们在西安、罗马尼亚……做总调。以后发现问题,不一定要罗马尼亚去,我们当地发生的问题,经过全世界数据的自我学习以后,系统自己就可以调整解决,再把结果上报。我们通过专家分析和训练,校正机器算法的结构,在处理问题中提升算法,最重要是让机器有学习能力,而不仅是人有学习能力。
  单纯用水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。做人工智能,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个GTAC都应该设一个小组,天天和服务专家一起上班做故障处理,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的,它们数据模型是怎样的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事。另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。亲身体会存在问题是啥,解决问题的方法是啥,这个不是GTS落地,而是2012实验室的责任,GTS相应团队可以投资和配合。
  第二,是人工智能在网络大流量预测使得网络规划与优化从被动走向主动。
  以成都这张网为例,随着视频业务发展,过去1年4G用户增加75%全网流量增加70%,成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。那么,客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时,保障和提升最终用户的体验?随着网络承载的业务越来越丰富,越来越动态,就需要利用人工智能去主动的预测,去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。以后的网络是以数据中心为中心的网络,在网络的规划设计中,网络拉远共享带来了时延,拉近了则时延少了但数据中心就多了,几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题,这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。为什么这么多年我一再鼓励,要有些学航天、地理、测绘、生物……等杂家进入服务体系来,就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具,把网络的拓扑图拿出来,把卫星地图拿出来,再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图,然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来,一重叠,就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动,发现事故苗子……。现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子,以后可以做到提前预测,这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整,提前避免问题。我知道你们不可能一步做完,但是我们一步一步往前走,我们一定能找到机会窗。虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态,我相信今天的假,就是明天的真,我支持你们,我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。我们构筑了这个大的机制和队伍,这么大的能力,就能更好地为客户服务。
  所以人工智能在服务的应用一个是对网络故障诊断分析,第二个是对网规网优的指引,再有就是做好技术资料的翻译。我们的人工智能要优先往内做,拿我们内部业务一块一块做实验,今年这块做成一点,明年那块做成一点,技术越难越要搞,对内部我给足预算,下定决心花钱在服务上打造好这些本领,才有未来。进攻就是最好的防御,当我们用这种方式进攻时,门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后,我们会变成一个慢牛,不会再增长那么快,这个时候人工智能如果使用好,我们会控制人数,增加效率与效益,那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去,为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。

二:人工智能要聚焦到主航道上,不要做小商品
  2012实验室在瞄准未来构筑一些高端技术的过程中,还是要敢在主航道上向前冲。人工智能研发技术越难越要搞,不要去做些小商品挣些小钱,趁着这几年我们有的是钱,要大力投入,加快建设步伐让服务用上最先进的工具。这些技术马上达到实用性还要些时间,我们要有这个战略耐心。
  人工智能在GTS先做好,你们有好多独立型的模块和问题领域,可以有一个全面攻击的部队,但是要突出一个重点攻击的部队,重点攻击成功了,人员又分散去作为种子,这块攻击成功了,再扩散旁边一点点。人工智能最初不一定要选择最难的骨头来啃,可以选择简单的那块骨头先啃,先从最容易的地方入手。对于GTS最容易的是马上可以用的,这样就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己凑钱吃顿饭,自己拿萝卜给自己刻一个奖章,自己在墙上贴个小红花,集到多个红花到公司换个大牌牌。
  智慧要在主航道边界里面,不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑,在边界之内可以大投,一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界,偏离主航道的就不给钱了。华为不做公共人工智能产品,不做小商品,我非常害怕你们一冲动,拿人工智能去和社会比。你做出来我没用,有人就去创业,这会掏空公司的,你如果有才华就要转到主航道上来。这些公共人工智能产品(别人主业、我们副业)的事不要做。别人成功了我们就花钱拿过来用。

三:用美国砖建中国长城,让“蜂子”在长城上跳舞
  人工智能研究一定要走向高度开放。你们自己开展研究是正确的,不研究你就不知道方向与对错,就不知道哪些是好的。世界上还有比我们做得好的,我就引进来。谷歌的系统大量读西班牙的、拉丁美洲的图书,它的英文翻西班牙语就非常准确,我们也要从外面引进这些做得好的机器翻译能力。在自然语言对话上,我们能不能与业界领先企业合作,我们给他们一些支持,做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概,只有容天下才能霸天下。
  我们要防止封闭,一定要开放。在机器学习领域,一定有很多学习软件大大地超越我们,会有很多很多人做出好的东西来,我们就和这些最好的厂家合作。这边掺进一个美国砖,那边再用一个欧洲砖、一个日本砖,万里长城,不管砖是谁的,能打胜仗就行了,不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上,允许大河奔腾的踢踏舞,允许“蜂子”跳舞,它颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。在产业分工上,在别人有优势的地方就利用别人的优势,集中精力在主航道。就是刚才GTS讲的那个方面,人工智能先在这几个方面做好。
  单项的研发能力,全世界很多国家的公司和研究所都很厉害,但是整合能力我们最强,所以我们不要害怕开放。学术界平均1000篇论文才有一篇有商业价值,他们也很着急,只要我们找他们讲问题,他们就很高兴。我们要把思想研究院搞起来,思想研究院只有秘书机构,就是一个会议机构,各种思想碰撞后出纪要。我们一定要对未来有一个投入,才可能在3-5年之后在这个领域里面取得一定的地位。

四:在人才获取上要敢于做“东北乱炖”,要加强干部的循环
  这些年之所以鼓励吸收各专业的杂家进入服务体系,就是要敢于将各种最先进的工具和新的方法应用到我们的业务中来。当年我跟GTS讲,每年进100个学测绘的博士进GTS。所以人工智能煮饭的时候,就像东北那个乱炖,管他什么都炖进去,不知道谁能炖出味道来。瞄准未来,生物学的萝卜拿来炖一下,牙医的萝卜拿来炖一下,还有好多学科的萝卜,要敞开一个很大的人才喇叭口。只要他们愿意转行,他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟,带着很多生物学、医学的思维观念进入电气学。不能只招计算机和电子类学生。我原来学建筑,高中时看了一本小说《百炼成钢》,填报了建筑志愿,但毕业后一天专业也没搞过。
  世界上最厉害的软件国家还是美国,美国的创新意识很强,我们还要在美国加大对未来优秀人才的投入,把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。爱尔兰靠美国的东部近,有没有大的架构师?我们在海外的专家平均都是四五十岁,现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人,可以是外国人的博士,进来十年后正好可以冲锋,不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来,但没有太大产业,我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火,可能会出现一些泡沫破灭,河水一泛滥后就在马路上抓鱼,华为这个时候趁机赶紧找人。
  我们在一些名牌大学里面还要更多的开展各种竞赛活动,因为人才是非常多方面的、非常多元化的,我们要有需求策划。原来我们的万里长城是不容人跳舞的,为什么不能像张艺谋G20演出一样,搭一个台子供大家跳舞?我们要招一些牛人,几个牛人带一批小青年,人才我们要去找,不是去招,……。我们的牛人,每个Fellow要自己选四个助手,培养这些年轻人开阔眼界,研发也减轻你的工作量,让你聚焦在主要作战方向上,众人拾柴火焰高,每个助手跟你时间不超过3年,能力就循环出去了。
  2012实验室与PSST要一起推动,加强干部流动,研发人员要循环起来,避免闭门造车,否则,慢慢地他就找不到目标方向了。那些在前线的干部,有一些回来是带有战争经验到研发,有一些走向GTS了,有一些是走向产品销售,又增加了纵深,这样子我们公司的血液都流动起来了。

五:战略方向已经明确,大胆投入,成功只是时间迟早问题
  我今天最高兴的是,你们的战略方向跟我想的是一致的,短期内成不成功并不重要,我们走到这一条路上来,最后一定会成功,只是时间早迟的问题。而且我认为在人工智能的历史长河中,你们也要有业务的战略聚焦点,现在就是聚焦在服务上,在一个项目中也要有战略重点和战略次点,可以把一个最容易的地方先智能化,大家一成功了就高兴,弟兄们我们又成功了,我们就有信心往更高的山头攻了。我们那个时候,40门的交换机还做不出来,我们天天都在庆功,然后到2000门……,一直庆功走过来的呀。都是因为小胜利把我们胆子弄大了,我们就开始一天到晚“胡说八道”,最后自己相信自己的“胡说八道”,就真做到这个“胡说八道”了。
  你们这些年轻的未来的将军,在胜利鼓舞中在炮火震动中,一定会一步步走向最终的胜利。

附:诺亚方舟实验室座谈
  :人工智能在华为的发展会怎么走?
  任总:发展人工智能要先聚焦在主航道上,聚焦在改善服务和内部运作上。编程的人工智能可以购买……。对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是服务管理网络的最重要的工具之一。产品线的研究也要朝向支持和服务,朝向商业变现。华为在全球网络中占有1/3的份额。华为用笨方法把这些设备连接起来,时延大、设备浪费大。与友商设备间的连接用公有协议,华为自身设备间的连接可不可以用私有协议,我们可以使得华为的设备体积更小、重量更轻、耗能更小、速度更快、成本更低,未来的网络建设一定要慢慢走上这一步。在网络建设和服务过程中,网络变得越来越复杂,一个人的学习时间从小学后开始算,平均大约也就六十年左右,但人工智能可以到五千岁,五千年后的网络靠人还维护得了吗?这需要靠人工智能。因此,对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们管理网络的最重要的工具之一。发展人工智能与发展主航道是同等重要的发展,我们把人工智能放在这样的高度上来看。我们的人工智能和社会上的人工智能不一样,我们自己做的“狗食”自己先吃,我们吃的“狗食”是基于巨大的网络存量,这世界上还有几个公司能有机会在如此大的网络存量上使用人工智能?这样的机会就能产生世界上最强的人工智能专家,有了这些专家和技术,以后做啥不行呢。所以,现阶段聚焦在改善我们的服务上。为什么要改善服务呢?十三号将给产品线讲话主题是“IPD的本质是从机会到商业变现”。产品光吹技术好,没有用,光讲指标好,没有用,一定要让客户体验到好,一定要有市场竞争力。
  :华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同?
  任总:有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的,是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发,我们强调做一个大的平台,形成具有长远支撑能力的架构,这些方面我们之间的开发就是不一样的。诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处,可以自己决定怎么做,但要在华为主航道的边界内。但是产品的开发必须强调要有目标管理,要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件,就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为,那是我们自己颠覆自己。
  :当前我们光脚干翻了思科,现在我们穿上鞋子如何干翻苹果?
  任总:我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队,现在苹果账上有2000多亿美金的现金,如果苹果积极一点,苹果为啥不能与人合并呢?合并以后就是一个全网络公司,而且它有那么多钱,那不就成就了一番霸业吗?我跟着他们的旗子后面走,为啥不可以呢?我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们,我们能称霸这个世界吗?称霸世界的只有两个人,一个是成吉思汗,一个是希特勒,他们死无葬身之地。我们不要树敌过多,我们要多交朋友。
  :刚才您也提到了,人工智能是我们公司的主航道也是战略方向,我们也投入了很多。但我有个感觉,就是我们公司的知识产权部门并没有给这个方向足够的重视,比如我们的专利产出评审甚至没有一个专门的委员会,要放在其它部门评,这样导致评审的专家并不太懂评审的内容,也不能深入地去理解和评估这个技术的价值。想听听您的看法。
  任总:这是一个好的建议,李英涛把这个话带回去,我们要重视这个问题。另外我们要参加世界上各重要的人工智能组织,还要参加其他的一些组织包括风险投资公司,从中得到一些报告,知道世界的动态和水平,来指引我们前进的方向。我们不是关起门来写专利写其它东西,而是要放眼世界,世界眼睛最大的其实就是美国的几大风险投资公司。另外,弟兄们都要积极去参加世界上各种学术和专利组织的会议,通过参加会议获得认识的机会。
  :欧洲公司的模式一般是偏向于保守,相反,美国的公司则较激进。华为在未来的几年策略是什么?是在安全区待着还是也选择激进一点?
  任总:在华为现在的平台里,落后的人待不住,但是优秀的人也待不住。就是我们这群傻瓜待在这儿形成了一个大平台,但是我们这个舞台是允许很多“蜂子”来跳舞的。“蜂子”跳舞的过程颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。IPD建设的平台相对保守,但坚实,我们也要像西方一样激进一点。
  :做人工智能、大数据等与公司内合作的项目中,对数据分析而言拿到数据是非常重要的。但在具体的操作中,数据的分享要费一番周折,我们很多的精力耗费在这方面。请问公司有不有鼓励大家更多地合作和共享?
  任总:这个问题请梁华和信息安全部门去沟通落实,对你们开放一点。他们对自己人很封闭,对小偷他们管不住。华为公司的部门墙还很厚,我们要拆掉这个部门墙,才会形成一个总体性。
  :因为数据安全的问题,我们不能把数据提供给外部合作的大学等机构去做研究,这样会比较大地影响到合作效果。
  梁华:对于一些已经离网、非实时的数据,通过签署DNA、保密协议等来对合作研究机构提供这些数据,不然,找了一批教授空对空研究对我们也没有价值。
  :现在分析数据的过程中,在设备中的数据都是不一致的,导致分析的过程中增加了很多难度。公司是否对数据作一致性管理?
  梁华:这是我们现在的一个问题,数据的一致性管理确实有很大问题。未来如果要做大数据分析和人工智能,我们要做好基础数据的一致性,包括数据的收集、清洗,这样才能加速人工智能方面的研究。
  :传统模式是对确定性网络的部署上线,而人工智能是从小学生学习,形成闭环不断成长的过程,其带来的冲击是传统的工作模式和方法需要改变,您怎么看人工智能带来的挑战和风险?又如何在万亿级的网络上快速推动新的模式的部署和闭环?
  任总:对于整个GTS,有一个系统性的假设性的规划,业务变化这么快,这个规划实际上就是“鬼话”,因为你每年都得人工修正,因为你不知道5年之后真正实施这个东西是啥样子,但我们总得有一个系统化的全网的规划,刚才说了规划就是“鬼话”,没有假设咋动手呢。但我认为人工智能不一定要选择最难的骨头来啃,你们可以选择简单的那块骨头先啃,从最容易的地方入手。对于GTS,最容易的还是可以用得上的。但如果你去社会上销售,这个半成品是没有用的,我们公司却可以用你的半成品,这样你们就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己凑钱吃顿饭,自己拿萝卜给自己刻一个奖章,自己在墙上贴个小红花,集到多个红花到公司换个大牌牌。这个牌牌是有用的,将来我们用大数据扫描看哪个人的牌牌多,先拿来研究一下看这个人能不能提拔。赶快拿来看一看,一看这小子应该破格提拔,干脆当元帅算了,别当巴顿了。现在大家都是高文化素质的,若他被否认了,能够第二轮上来的机会还有多少啊,少啊。我们以后都是这样的一个管理原则:成功,则贴大牌牌;失败,也拿萝卜做个牌牌,探索本身就没有失败这个问题,因为你们是在走前人没有走过的路,你怎么知道哪条路是对的呢?你想想,我小时候外婆给我说地球是方的,一个乌龟驮着的,连我小时候都认为地球是方的,因为外婆给我们讲故事的时候说,你走啊走到边边上的时候,咚,就落下万丈深渊去了。科学本来就是对未知领域的探索,就不可能没有错,走了一条路发觉此路不通,但是还有“小鬼”、“王八”不相信此路不通,一百年或两百年以后有人沿着这条破路往前走半步,通了。我问一句话,把水烧开了能消毒的原理谁不懂?其实它就是一张纸。但是一千多年前,人类就不知道高温能杀死细菌,是巴斯德在研究啤酒的过程中发现高温能杀死细菌,从此开创了人类的新纪元。包括空气动力、飞机发动机,那些理论上的方程、算法其实就是一张纸。人类社会走过这么曲曲弯弯的道路,我们今天已经开始摸到真理的脚了,不要总认为我们做这个事情是失败了,什么叫成功失败?你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走,那也是成功。在这些所谓的失败过程中,也培养你极大的经验。就比如,当年IP战胜了ATM,增加了路由便利性、牺牲了时延,今天AR/VR碰到时延问题,ATM类的技术又要起作用了。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词,这样你们心头就踏实了。我们的信心鼓舞起来了。我们认为人工智能的半成品我们也可以用,不要老是认为我们又失败,我们有些人认为有失败所以就跑了,可惜了,我们培养了你这么长时间。换一个岗位照样能打胜仗。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式,这样的方式不行,我这是指你们研究类项目,不是指确定性项目。
  :供应链领域的合作,我们不是供应链业务的专家。我们怎样才能做得更好?
  任总:你若不清楚供应链,又要去做供应链的人工智能,那你当然不知道怎么做。我给你们出个主意,供应链的专家找梁华推荐,你找点人来组成混合团队就知道了。单纯由水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。即便目标宏大也从先易后难开始启动。
  :供应链里的IT部署比外面还保守,IT那边TR5不过连试都不让试。
  任总:你们在心声上写文章骂他们。心声社区是一个罗马广场,骂一骂他们就有改进,他们基于信息安全、基于恐惧而保守了,你们讲得若有道理,他们可能就开放了。
  梁华:过去老的系统是开火车版本的,几个月都赶不上。现在新的系统是迭代式开发的,你们可以部署在新的系统上。
  :GTS和诺亚的人工智能联合开发项目正处于起步阶段,尽管现在还很弱,但我们觉得通过在GTS业务中把这些算法越积越多,五年后我们可以形成GTS的一个智慧大脑,想问问任总对GTS智慧大脑的看法。
  任总:要大力投入。你们应该在罗马尼亚有一个小组,在西安有一个小组,在墨西哥也可以有一个小组,我们在印度、西伯利亚也有平台。GTS GTAC这个平台随着业务的发展,若觉得不够,在合理的地区还可以增加我们的平台。故障到哪儿,你们专家到哪儿,有案例,机器就可以学习。你要到那儿去,跟那些服务专家混在一起,你才知道故障在哪儿。他们是怎么发现故障的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事,所以要跟在旁边看。若给你讲,他讲得会是轻描淡写的,你若按照这个信息当不了英雄。所以,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户,否则你解决不了故障的判断。他们天天都要判断故障,天天都知道故障,另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。故障都是从内往外发现的,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的。
  :华为跟西方公司、日本公司相比,有什么本质不同?
  任总:没有,都是多干活多拿钱,我没有听说哪个国家是干活不拿钱的。
  :咱们公司想要的科学家是什么样的?
  任总:你就是科学家。任何人都可以说是科学家,天天埋头搞科学,不回家,就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。专家的定义、科学家的定义要广泛化。学院怎么产生的,就是四五百年前,宗教要传教,宗教都有庭院,然后他们坐到庭院里学习,念经呀理解经文,因此他们把这个院子叫学院,学院来源就是院子。
  :我们要找最好的人,最优秀的人,结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争,跟我们抢,我们怎么从更高的层面,从公司策略等方面吸引这些人才来?
  李英涛:GTS这边,已经有巨大的网络存量平台了,这个舞台目前来讲除了我们没有其他人能提供,巨大的机会本身就是对人才的吸引。让他在这个上面做出贡献来,要不然他就是做一点点小事情。给他一个大的罗马广场,还是事业和机会在吸引人。
  任总:我们公司有一样事情是比谷歌好的,我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅,饭不要钱就是标准化,都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求,将来松山湖有28个餐厅,还有十来个咖啡馆,松山湖还有两条铁路连起来。
  第二个呢,招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅,你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过这个问题,当然孙中山虽然是临时大总统,当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。你们大家知道金一南将军,看看他的简历,图书馆管理员。
  谷歌有他的选择人才的方式,他拿走了很多人才。但是我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。为什么?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。穷二代的最大理想是,书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲,他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢?当然这里面也有很多富二代,而且家里非常有钱,还有些是女孩子,同样在非洲艰苦奋斗。
  什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。
  :如何平衡长期目标和短期目标?因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化,才能商用。有时会有些冲突。
  任总:这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧,阿拉伯数字也不是中国发明的吧,你看人类社会的多少重大文明不是中国的,中国人的目标是解决问题,西方人的目标是寻找逻辑。这就是九章算术,与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益?有两条,第一个本人耐得住寂寞,不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好,只要给让你干活的机会就行了。不给我涨工资,饭够吃就行了。十年、二十年你成功了,你就是大博士、伟大科学家,什么都有了。第二条是,我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘,一定不会被录取的,音乐家是聋子,你有没有搞错吧?你想想,会录取吗。所以我们的组织也要有一个宽容的精神,对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想,但是我们的文化还容不得。
  报送:董事会成员、监事会成员
  主送:全体员工,全公开
  二○一六年九月二十四日
 小儿狼 发表于: 2016-9-26 11:06:24|显示全部楼层

任正非:从未想干翻思科苹果 称霸的人死无葬身之地

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华为创始人任正非。东方IC 资料图
  任正非:华为从未想干翻思科苹果,称霸世界的人死无葬身之地
  澎湃新闻记者 方枪枪
  这是华为创始人任正非关于华为人工智能战略的一次系统阐述。
  9月25日,华为旗下微信公众号“心声社区”刊载了任正非的一篇内部讲话稿,讲话时间是8月10日,地点是华为旗下专注于人工智能和大数据挖掘研究的诺亚方舟实验室。
  任正非在讲话中,主要谈了4点内容,一是华为的人工智能服务方向,二是研发重点,三是协作,四是人才获取。
  ──关于华为的人工智能发展重点,任正非说,“我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量,现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼?如果人工智能支持GTS把服务做好,五年以后我们自已的问题解决了,我们的人工智能又是世界一流。”
  华为是全球最大的通信设备制造商。目前,华为在全球的网络存量有一万亿美元,而且每年有上千亿的增量。
  “2020年我们超过1500亿美金后,我们会变成一个慢牛,不会再增长那么快,这个时候人工智能如果使用好,我们会控制人数,增加效率与效益,那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去,为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。”任正非说。
  ──关于华为人工智能研发的重点,任正非强调的是,要敢在主航道上向前冲,不要去做些小商品挣些小钱,趁着这几年有的是钱,要大力投入。
  “智慧要在主航道边界里面,不做边界外的事情。人工智能要与主航道业务捆绑,在边界之内可以大投,一起扩展更多的灵感更多的发挥。所以离开了这个边界,偏离主航道的就不给钱了。”任正非说,华为不做公共人工智能产品,不做小商品,“我非常害怕你们一冲动,拿人工智能去和社会比。你做出来我没用,有人就去创业,这会掏空公司的,你如果有才华就要转到主航道上来。”
  ──关于人工智能研究的协作,任正非认为,一定要走向高度开放。
  他举了个例子,在自然语言对话上,华为能不能与业界领先企业合作,“我们给他们一些支持,做出来后我们用他的系统就行了。我们要有这种气概,只有容天下才能霸天下。”
  任正非特别强调,要防止封闭,一定要开放。在机器学习领域,一定有很多学习软件大大地超越华为,会有很多很多人做出好的东西来,华为就和这些最好的厂家合作。
  “这边掺进一个美国砖,那边再用一个欧洲砖、一个日本砖,万里长城,不管砖是谁的,能打胜仗就行了,不要什么砖都自己造。”任正非说,在这个万里长城大平台上,允许大河奔腾的踢踏舞,允许“蜂子”跳舞,它颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。在产业分工上,在别人有优势的地方就利用别人的优势,集中精力在主航道。
  ──在人才获取方面,任正非说,要敞开一个很大的人才喇叭口。
  “人工智能煮饭的时候,就像东北那个乱炖,管他什么都炖进去,不知道谁能炖出味道来。瞄准未来,生物学的萝卜拿来炖一下,牙医的萝卜拿来炖一下,还有好多学科的萝卜,只要他们愿意转行,他带来的思维方式都会使我们的人工智能更成熟。”任正非说,不能只招计算机和电子类学生。
  在任正非看来,世界上最厉害的软件国家还是美国,美国的创新意识很强,华为要在美国加大对未来优秀人才的投入,把诺亚方舟的前哨部队放到美国、加拿大去。
  “我们在海外的专家平均都是四五十岁,现在我们要进苗子了。苗子不一定都是中国人,可以是外国人的博士,进来十年后正好可以冲锋,不然我们很快就会青黄不接。香港、台湾也有非常多的优秀人才留学后回来,但没有太大产业,我们要多拢一点回来。现在人工智能在外面炒作得很火,可能会出现一些泡沫破灭,河水一泛滥后就在马路上抓鱼,华为这个时候趁机赶紧找人。”任正非说。
  在随后的提问环节,任正非也提到了他的美国竞争对手,他强调的是,“我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队。”
  “我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们能称霸这个世界吗?称霸世界的只有两个人,一个是成吉思汗,一个是希特勒,他们死无葬身之地。我们不要树敌过多,我们要多交朋友。”任正非说。
  下面是当天任正非在诺亚方舟实验室座谈内容的节选。
  :人工智能在华为的发展会怎么走?
  任正非:发展人工智能要先聚焦在主航道上,聚焦在改善服务和内部运作上。编程的人工智能可以购买……。对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是服务管理网络的最重要的工具之一。产品线的研究也要朝向支持和服务,朝向商业变现。华为在全球网络中占有1/3的份额。华为用笨方法把这些设备连接起来,时延大、设备浪费大。与友商设备间的连接用公有协议,华为自身设备间的连接可不可以用私有协议,我们可以使得华为的设备体积更小、重量更轻、耗能更小、速度更快、成本更低,未来的网络建设一定要慢慢走上这一步。在网络建设和服务过程中,网络变得越来越复杂,一个人的学习时间从小学后开始算,平均大约也就六十年左右,但人工智能可以到五千岁,五千年后的网络靠人还维护得了吗?这需要靠人工智能。因此,对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们管理网络的最重要的工具之一。发展人工智能与发展主航道是同等重要的发展,我们把人工智能放在这样的高度上来看。我们的人工智能和社会上的人工智能不一样,我们自己做的“狗食”自己先吃,我们吃的“狗食”是基于巨大的网络存量,这世界上还有几个公司能有机会在如此大的网络存量上使用人工智能?这样的机会就能产生世界上最强的人工智能专家,有了这些专家和技术,以后做啥不行呢。所以,现阶段聚焦在改善我们的服务上。为什么要改善服务呢?十三号将给产品线讲话主题是“IPD的本质是从机会到商业变现”。产品光吹技术好,没有用,光讲指标好,没有用,一定要让客户体验到好,一定要有市场竞争力。
  :华为的创新模式和百度、谷歌等有什么本质上的不同?
  任正非:有相同也有不同。某些互联网公司的创新是碎片化的,是形不成整体的竞争力的。而我们是在开放基础上进行开发,我们强调做一个大的平台,形成具有长远支撑能力的架构,这些方面我们之间的开发就是不一样的。诺亚实验室在创新上与这些公司有相似之处,可以自己决定怎么做,但要在华为主航道的边界内。但是产品的开发必须强调要有目标管理,要有计划、预算、核算的管理。如果这个世界不发生颠覆式的黑天鹅事件,就没有人能推翻华为。如果要颠覆华为,那是我们自己颠覆自己。
  :当前我们光脚干翻了思科,现在我们穿上鞋子如何干翻苹果?
  任正非:我们从来也没有想干翻思科,也没有想干翻苹果。前段时间传说思科收购爱立信,我高兴得不得了,如果还有人举着旗子在前面走,我就好跟着站队,现在苹果账上有2000多亿美金的现金,如果苹果积极一点,苹果为啥不能与人合并呢?合并以后就是一个全网络公司,而且它有那么多钱,那不就成就了一番霸业吗?我跟着他们的旗子后面走,为啥不可以呢?我们为什么要去推翻人家呢?这是网上的胡说八道。我们为什么要推翻他们,我们能称霸这个世界吗?称霸世界的只有两个人,一个是成吉思汗,一个是希特勒,他们死无葬身之地。我们不要树敌过多,我们要多交朋友。
  :欧洲公司的模式一般是偏向于保守,相反,美国的公司则较激进。华为在未来的几年策略是什么?是在安全区待着还是也选择激进一点?
  任正非:在华为现在的平台里,落后的人待不住,但是优秀的人也待不住。就是我们这群傻瓜待在这儿形成了一个大平台,但是我们这个舞台是允许很多“蜂子”来跳舞的。“蜂子”跳舞的过程颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。IPD建设的平台相对保守,但坚实,我们也要像西方一样激进一点。
  :传统模式是对确定性网络的部署上线,而人工智能是从小学生学习,形成闭环不断成长的过程,其带来的冲击是传统的工作模式和方法需要改变,您怎么看人工智能带来的挑战和风险?又如何在万亿级的网络上快速推动新的模式的部署和闭环?
  任正非:对于整个GTS,有一个系统性的假设性的规划,业务变化这么快,这个规划实际上就是“鬼话”,因为你每年都得人工修正,因为你不知道5年之后真正实施这个东西是啥样子,但我们总得有一个系统化的全网的规划,刚才说了规划就是“鬼话”,没有假设咋动手呢。但我认为人工智能不一定要选择最难的骨头来啃,你们可以选择简单的那块骨头先啃,从最容易的地方入手。对于GTS,最容易的还是可以用得上的。但如果你去社会上销售,这个半成品是没有用的,我们公司却可以用你的半成品,这样你们就得到了及时的信心鼓舞。任何一次成功,大家自己凑钱吃顿饭,自己拿萝卜给自己刻一个奖章,自己在墙上贴个小红花,集到多个红花到公司换个大牌牌。这个牌牌是有用的,将来我们用大数据扫描看哪个人的牌牌多,先拿来研究一下看这个人能不能提拔。赶快拿来看一看,一看这小子应该破格提拔,干脆当元帅算了,别当巴顿了。现在大家都是高文化素质的,若他被否认了,能够第二轮上来的机会还有多少啊,少啊。我们以后都是这样的一个管理原则:成功,则贴大牌牌;失败,也拿萝卜做个牌牌,探索本身就没有失败这个问题,因为你们是在走前人没有走过的路,你怎么知道哪条路是对的呢?你想想,我小时候外婆给我说地球是方的,一个乌龟驮着的,连我小时候都认为地球是方的,因为外婆给我们讲故事的时候说,你走啊走到边边上的时候,咚,就落下万丈深渊去了。科学本来就是对未知领域的探索,就不可能没有错,走了一条路发觉此路不通,但是还有“小鬼”、“王八”不相信此路不通,一百年或两百年以后有人沿着这条破路往前走半步,通了。我问一句话,把水烧开了能消毒的原理谁不懂?其实它就是一张纸。但是一千多年前,人类就不知道高温能杀死细菌,是巴斯德在研究啤酒的过程中发现高温能杀死细菌,从此开创了人类的新纪元。包括空气动力、飞机发动机,那些理论上的方程、算法其实就是一张纸。人类社会走过这么曲曲弯弯的道路,我们今天已经开始摸到真理的脚了,不要总认为我们做这个事情是失败了,什么叫成功失败?你走了此路发觉不通,你告诉你的同志这条路走不通咱们换条路走,那也是成功。在这些所谓的失败过程中,也培养你极大的经验。就比如,当年IP战胜了ATM,增加了路由便利性、牺牲了时延,今天AR/VR碰到时延问题,ATM类的技术又要起作用了。在人类长河中对未知的探索没有失败这个词,这样你们心头就踏实了。我们的信心鼓舞起来了。我们认为人工智能的半成品我们也可以用,不要老是认为我们又失败,我们有些人认为有失败所以就跑了,可惜了,我们培养了你这么长时间。换一个岗位照样能打胜仗。我们评价一个人不要用简单的、黑白分明的评价方式,这样的方式不行,我这是指你们研究类项目,不是指确定性项目。
  :供应链领域的合作,我们不是供应链业务的专家。我们怎样才能做得更好?
  任正非:你若不清楚供应链,又要去做供应链的人工智能,那你当然不知道怎么做。我给你们出个主意,供应链的专家找梁华推荐,你找点人来组成混合团队就知道了。单纯由水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。即便目标宏大也从先易后难开始启动。
  :华为跟西方公司、日本公司相比,有什么本质不同?
  任正非:没有,都是多干活多拿钱,我没有听说哪个国家是干活不拿钱的。
  :咱们公司想要的科学家是什么样的?
  任正非:你就是科学家。任何人都可以说是科学家,天天埋头搞科学,不回家,就是科学家。什么都不懂只懂一件事的就叫专家。专家的定义、科学家的定义要广泛化。学院怎么产生的,就是四五百年前,宗教要传教,宗教都有庭院,然后他们坐到庭院里学习,念经呀理解经文,因此他们把这个院子叫学院,学院来源就是院子。
  :我们要找最好的人,最优秀的人,结果经常会碰到像谷歌这样的公司竞争,跟我们抢,我们怎么从更高的层面,从公司策略等方面吸引这些人才来?
  任正非:我们公司有一样事情是比谷歌好的,我们的餐厅做得比谷歌好。谷歌的餐厅,饭不要钱就是标准化,都吃这个饭。我们的食堂开始多元化多方位地满足客户需求,将来松山湖有28个餐厅,还有十来个咖啡馆,松山湖还有两条铁路连起来。
  第二个呢,招聘人才这个事情其实我们真的不知道哪个人才最优秀。颠覆旧中国的是两个医生,孙中山和鲁迅,你找领袖的时候怎么会去找个医生做总统呢,你有没有想过这个问题,当然孙中山虽然是临时大总统,当了几天也是大总统啊。所以说谁是人才,谁不是人才,没有模型。你们大家知道金一南将军,看看他的简历,图书馆管理员。
  谷歌有他的选择人才的方式,他拿走了很多人才。但我们认为识别人才的方式很多,就是我们不能用一种教条的方式衡量什么是人才。这次财经在美国招聘了大量的博士,这些人的第一志愿是非洲。为什么?出去留学的不全是富二代、官二代,还有穷二代。穷二代的最大理想是,书读完了赶快挣钱帮爸爸妈妈还账。华为哪儿挣钱最多,非洲挣钱最多,他们就选择去非洲,他们到非洲综合化锻炼,什么都搞明白了,你怎么知道他不是华为未来的接班人呢?当然这里面也有很多富二代,而且家里非常有钱,还有些是女孩子,同样在非洲艰苦奋斗。
  什么是人才,我看最典型的华为人都不是人才,钱给多了,不是人才也变成了人才。
  :如何平衡长期目标和短期目标?因为科研很多东西比如一些算法往往需要很长时间才能产品化,才能商用。有时会有些冲突。
  任正非:这就是中国五千年来没有为人类做出重大贡献的原因。阿基米德不是中国的吧,阿拉伯数字也不是中国发明的吧,你看人类社会的多少重大文明不是中国的,中国人的目标是解决问题,西方人的目标是寻找逻辑。这就是九章算术,与欧几里得几何的不同。怎么平衡长期利益和短期利益?有两条,第一个本人耐得住寂寞,不去在乎人家的评价。其实只要不是人人都说你不好,只要给让你干活的机会就行了。不给我涨工资,饭够吃就行了。十年、二十年你成功了,你就是大博士、伟大科学家,什么都有了。第二条是,我们的组织要对这些人宽容。如果说贝多芬到我们公司来应聘,一定不会被录取的,音乐家是聋子,你有没有搞错吧?你想想,会录取吗。所以我们的组织也要有一个宽容的精神,对待这些科研者。我欢迎更多人有长期远大理想,但是我们的文化还容不得。来源:澎湃新闻
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