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任正非之问:华为会不会是下一个美联航?

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 小儿狼 发表于: 2016-9-21 14:09:13|显示全部楼层

任正非电邮讲话曝光:要学会拒绝客户需求

源自:中国企业家
  任正非电邮讲话曝光:要学会拒绝客户需求
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任正非  要学会在非战略目标上,拒绝客户的需求,专心致志地做好一款产品。
  在近期华为电信软件业务的汇报会上,华为公司总裁任正非、副董事长郭平、副董事长徐直军分别总结了华为在电信软件业务的得与失。
  在9月18日公开的电邮讲话中,任正非提到,在进行多产品布局时,要学会在非战略目标上,拒绝客户需求,集中优势资源将一种产品做到极致。
  以下是邮件内容摘要:
  ‘华为副董事长、轮值CEO郭平──’
  电信软件这两年产品竞争力有明显提升,从救火状况中基本走出来了,但还处于经营困难的境地。
  刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好,我觉得我们恰恰需要总结的是,为什么这么多年没把平台做好?我想了一下,有三个因素:
  1、压力不够:你们自己感觉自己压力很大,但从投资角度来说,压力完全不够,为什么呢?你们可以算一算,这个版本做坏了做差了,重新启动一个,最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好,这个里面到底投资了多少?很多投入及资源都不可见,不可见的话就不好管理,所以你们的压力不够,这是我的第一个发现。
  2、方法不对:我们一直在谈平台化转型,平台化到底需要什么样的人才结构来构建?我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构,这也是国外绝大多数OTT公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员,高没高上去,低没低下来,拿着华为水平的工资,在客户侧又没有价值呈现,所以客户反映你们太贵了,我觉得这个里面反映的是方法不对。
  3、决心的问题:坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的,即要保收入,又要保未来,什么都舍不得,什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了,就把未来的三个方向的力量投足,把不需要的地方撤出来,牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。
  ‘华为副董事长、轮值CEO徐直军──’
  软件这几年有两点是可以肯定的:
  1、产品竞争力:这几年运营商BG对全球网上产品的调查,客观上来说,软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前,软件面临四处救火、到处投诉的状况,现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态,基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了,在网上使用的产品竞争力提升了。
  2、业务聚焦:去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品,并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年,软件还是做了比较大的调整,聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差,该HOLD住的基本上也都HOLD住了。
  但是,在座的各位软件团队成员,我觉得在以下两个方面需要改进:
  1、我们要敢于自我批判,放下包袱,面向未来。不去自我批判,不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比,找出自己的问题,然后破釜沉舟的去改进,我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。
  我们现在已经明确了这三个产品,那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好,这样我们才有未来。在这种情况下,我们整个软件不要老是想自己要证明自己,老想着证明自己,其实越证明越痛苦,越证明越难。
  我们任何一个开发团队,做事情不可能做的那么完美,那就不要怕自己做错了,也不要怕做的不好,只有承认我们在做的过程中是犯过错误的,只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释,不自我保护,反而能够更轻松的去面向未来。
  比如BES,我们就延迟了,如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢?我和金伟荣通过电话,金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透,所以过程中犯了一些错误;但是我们现在通过再一次的努力,我们看清楚了,知道了应该怎么做,那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。
  2、一定要重视软件架构。我们软件这个团队,历史上是以项目交付为导向的团队,一个项目派一堆人出去做,对架构的重视不够,对平台的重视不够,这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队,要转变成一个以架构为导向,以微服务、云化为基础的团队,是要有个过程的。
  这个过程中我们要大规模的去引进架构师,从架构上真正搞清楚,然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路,但是大家要大胆的去转变,你不转变你是没有未来的,你只有真正的有一支强大的架构师队伍,再加上转变我们过去的开发模式,然后以新的架构来面向未来才有可能走出来,要不就永远走不出来。
  要敢于自我批判,敢于引进架构的明白人,不怕掀丑。如果老是说我们很努力,做的很好,这些没有价值,这一切都是要靠结果来证明的。
  ‘华为CEO任正非──’
  三个平台不平均投放能力,要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战,在市场拱起来,另两个平台才能被拖到半坡上。
  加强人员流动,抽调一些员工走进战略预备队,走上战场,亲身感受硝烟,才能回来领导产品线。
  有一部分也可以走上市场、服务,做将军去。流出去的人的薪酬包留给你,可以给优秀员工加薪,激活队伍。流水不腐,让人才流动起来,新鲜血液才进得来。
  要学会在非战略目标上,拒绝客户的需求,专心致志地做好一款产品。
 九流 发表于: 2016-9-20 11:59:12|显示全部楼层
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华为创始人任正非:六点美国印象让我心酸

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源自:“叶檀财经”公众号

  三年前还年销售35亿美元的美国知名王安电脑公司,为什么现在宣布破产保护?日本三菱这么强大的集团,为何会退出电脑生产?带着这样的疑问,我前往美国考察。飞机经东京,飞越太平洋及美国大陆,抵达大西洋彼岸的波士顿。一出国门我就生病了,在香港机场开始呕吐,又加上连续二十多小时的时差反应,一直折腾到美国中部城市达拉斯。
  整个考察期间,有六点美国印象让我感觉酸酸的。

环保
  波士顿是座美丽的城市,而且是南北战争的策源地,也是当年欧洲人开发美洲大陆的窗口。古老的房屋收拾得十分整齐,外表都刷着朴实的油漆。这个城市的美,在于城市中处处都保留着小片小片的森林。沿街全是绿茵茵的草地,草地上种着阔叶树。这些枫树、橡树,冬天叶子都要掉得光光的。现在是秋天,树叶红的、绿的、黄的、黄绿的、褐色的、深红色的……在阳光的照耀下,全透明了,如诗如画。纷纷飘落的树叶,铺满了绿草地,好像一条五彩斑斓的地毯。这番自然风光还要盖过北京的香山。
  美国人民数百年来对环境的保护,令人惊叹。在纽约街边的树上,小松鼠跑来跑去。一些旅馆门前,一到傍晚,每颗树上都落下几百上千只鸟,小鸟飞到人群中、房子里是十分自然的。
  我们国土与美国大致相等,但西藏、新疆就占去很大一部分,云贵高原的大山又占去一部分,余下不到一半的国土,却盛着12亿人民。教育经费的缺少,文化素质的低下,盲目的繁殖人口,连田边地角都挖空了,如何还有山林、草地?
  达拉斯是德克萨斯州中部的一座城市。德州原是一片草原,原先比较贫穷,因发现石油而一下子成为美国的富州。德州有似我国的内蒙古,并从石油引发了科技的发展。我国大庆的高科技开发区,号召科技人员纷纷下海,建立脱离石油的各类产业,几十年后,当大庆石油枯竭,中国又会出现一个德州科技区。任何一个领导,眼光都要放长一些。
  拉斯维加斯城市是一片茫茫沙海,特别在夜间,也许是全美国最漂亮的城市。整个城市除了酒店、国际会议中心外,就没有任何建筑,酒店的大厅就是赌场,因此,具有同时吞吐近百万人的能力。凯撒宫之类的建筑令人瞠目结舌,是如此之漂亮、富丽堂皇。在酒店大厅里,还有一片热带雨林。

教育
  我们在CP呆了一天半多一些,第二天就要离开波士顿,仅仅余下的半天,又下着蒙蒙细雨。大家在雨中又参观了哈佛大学与麻省理工大学校园。这为世界孕育了多少英雄人物的校园中,差不多1/4以上的学生是亚洲人。这次考察我们普遍认为美国的教育文化水平很高,科学技术比较发达。在高度发达的信息社会里,低文化素质就像一条链,拖住了整个经济的发展。发达国家用一些硅片,换走了我们大量花生米,我们常认为这是一种不平等交换。
  美国人踏踏实实、十分专一的认真精神,精益求精的工作作风,毫无保守的学术风气,确实是值得我们学习的。美国人没有像中国人那么多远大的理想,也没有胸怀祖国、放眼世界的空洞抱负,也不像我们那样充满幻想。航天飞机,大规模硅片,超大型计算机,超微型的终端,发达而优良的电信设备、测试仪器,是美国人民的勤劳创造的,是掠夺不来的。
  不发达国家付出了大量的初级产品,只能换取发达国家的少量高技术产品。前者是随处可买到的,价格是有规律的,后者是独特的,价格是随意的,用以偿还开发生产中的风险投资及优秀人才的酬金,这并不是掠夺。感慨之余,回想二十年代、三十年代一些先辈,奔走呼号教育救国,为社会所不理解,他们的一片爱国心受到曲解。到了六十年代,七十年代,教育救国连提都不敢提了,仍然没有理解,反而相信书读得越多越笨。我们触景生情,有些感慨,同样大声呼出教育救国。
  人们说十八世纪是西班牙的世纪,二十世纪是美国的世纪,二十一世纪是亚洲的世纪。这不正是一线曙光?随着十四大市场经济方针的推行,人才的争夺必然会在中国的土地上进行。文化高的人越富,这种差距到21世纪就不可弥补。所以,我公司聚集优秀人才、提高人才浓度的政策是正确的,尽管它暂时增加了生产成本。
  越繁荣越发展科技,越发展科技越重视教育,越重视教育越人才辈出,越人才辈出经济越繁荣,走入了一个良性的循环圈。只有知识有价,才会有人才的渴求,有了人才的渴求,才会重视教育。想到我国广大农村学校多数还在危房中,想到希望工程在中国还未被人们高度认识,忧国忧民,给我们的心蒙上了一层阴影。
  不振兴教育,是不可能振兴中华的,再穷不能穷教育。我国教育条件还十分困难,人口一天天增长,受教育的机会与水平均低于发达国家。希望工程的钟声,一遍遍地敲响(还有人敲那个钟吗?没人啦!),正敲碎人们的金钱梦。台湾地区、韩国是我们的榜样,大批回台工作的学者,为台湾地区的经济增加了多少血液。

人性
  离开波士顿,乘了六个小时的汽车,来到纽约,住到中国领事馆。吃了几顿玉米糊,是如此的香。在美国最大问题是吃不惯,美国人吃得十分简单。纽约是美国最大、最繁荣,也是最脏、社会秩序最不好的城市,但秩序还是比我们深圳好得多。特别是美国人的人性十分超然。
  因为是路过,匆匆一览。先是参观了美国中央公园,在如此繁华的市中心,竟有一块如此之大的原始森林般的中央公园,令人难以理解。森林是如此的漂亮,小鸟依人,松鼠逗人,一切是如此的和谐可爱。中央公园那么大,我们走了半天,一看地图才知走了一个小角。为了知道有多大,租了一辆出租车,飞快地跑了一圈,因为司机怕黑人骚乱,花了相当于人民币100多元。
  再是参观自然博物馆。在仅剩的一个小时里,我们想匆匆跑一遍,跑马观花式地参观一下自然博物馆。结果进去才知道我们错了,里面的展品如此精湛,如此栩栩如生,在有些地方简直是重归大自然,重归原始社会。全世界的各种珍奇精品,按照自然的规律收集、排列得如此的和谐,如此的丰富。难怪以前常有人说:他们博士论文就是在博物馆里写出来的。真是研究社会发展、自然发展最好的课堂。
  我们路过费城,看了一个年收入约4万美元的中国留学生(已工作)家庭。冬天冻得十分冷,他们舍不得开暖气。小太太对我讲:这样一年才能节约100美元。而且国内亲戚一开口就要他们寄1万美金。他们国也不敢回。吃的、用的都十分简单。中国人是省吃俭用,留给后代,美国人狂花乱花,广交朋友。中国人永远陷在中国人的圈子里,永远跳不进钱窝,在富裕的美国,仍然贫穷。美国人朋友越交越多,机会越来越好,钱也越挣越多。人生的成功,80%在机会。
  周一我们飞抵达拉斯,这是德克萨斯仪器公司(TI)的总部所在地。TI公司总部占地6万英亩。我们一到就提出参观工厂,其亚太地区经理告诉我们,这儿没有工厂,工厂分散在世界100多个地方封装集成电路。在总部主要集中了研究与销售的队伍。我们注意到他们的总裁、董事长在比较简单的、外表比较破旧的平房里办公;地区销售经理们,却是一个地区经理一幢高大的玻璃幕墙的大楼,十分清洁与安静。

科技
  众所周知,美国的科技十分发达,我们专程赴拉斯维加斯,参观了国际电脑展。大约有50万人参加,华人较少,大陆华人更少。中国人不出去看一看,闭门造车,不仅不可能赶上别人,而且可能从时代的列车上摔下来。我们已处在入关的微妙时期,应保持良好的市场与技术信息。公司将会一批批地安排同志们出去看一看。
  TI公司对我们的到访十分热情,向我们介绍了许多我们前所未闻的高速器件。公司的介绍非常条理化,主要使用投影设备、胶片以及编辑得逻辑性很强的技术说明。从早上一直到晚上不停地介绍,十分投机,增长了许多对TI的了解。
  我们还看到成群的美国儿童来这里参观国际电脑展,心中无限感慨:不知此中还有多少发明明天的原子弹、航天飞机的英才在成长,美国将经久不衰。一小时,我们跑着看,竟连五层大楼的一层的一个角也没有跑完。认真看一个月也看不完。
  参观这次国际展览,我们仅有一天,拼命地在厅里跑,才勉强参观完一个厅。之后才知有七个厅,至少需要七天。对国际电脑的发展,大开眼界。找到我国电脑工业将日落西山的感觉,找到我们不拼命发展技术、最终会丢失全部市场的感觉。
  参观这次展览,我们才体会到什么是技术危机与市场危机。王安公司三年前还年销售35亿美元,现在宣布破产保护。日本三菱这么强大的集团,退出了电脑生产。这种强烈的危机感,推动整个世界的前进。华为被历史摆在了一个不进则退的地位,科海无边,回头无岸,错过了发展机遇,将会全军覆没。华为这几年走过的路是对的,还不够,应大胆地往前走、往前走。
  我们最后一站是到硅谷,圣克拉拉是加州的一个小地方,有480万人,竟然没有工业。全美电子工业、尖端工业都把研究机构设在这里。IBM的总部据说占地400平方公里,这令人难以置信。我们租了一辆出租车,在里面至少走了6~7公里的直径,到底有多大,还不明确。HP、NS、AMD、INTEL……,都在这儿。因此,到美国考察,只需在硅谷就可以了解全美的电子技术。
  加州的经济独立计算,占世界第八位。我们参观了NS(国家半导体),它有6000多研究人员,在硅谷没有工厂。听了他们关于光器件等一系列新器件的介绍,看到世界第三代交换网的崛起,看到新技术的出现将使世界市场变一个大样。
  我们起步得晚,别人已走了几年了,我们才刚开始。我们用钱卖到这些器件,水平也就尽快地提到世界前列,当然还有大量的软件要做。在硅谷我们的感受最深,仿佛每根脉搏都在振荡。

管理
  CP公司在美国算是一家小公司,但管理十分先进。从这个窗口,我看到美国人十分执著的钻研与认真精神,看到如绅士风度一般的有条不紊、井井有条的管理。各类文件十分清晰、准确,并有良好的覆盖,是一项成功的系统工程。
  美国人下午四时就下班了,可我们加了这么多班,他们也是很少的。参观了DMOS的硅片制造,十分先进。美国已开始将工业核心的部分保留在本土生产,其余大量转移到世界各国的分公司生产,以降低成本,增强竞争力。这一点到硅谷以后,感觉更加强烈。
  看到了我们科研方法还十分落后,研究管理水平还十分低下,效率还远远赶不上发达国家。值得庆幸的一点是我们的员工个人素质都不比美国公司差。要赶上美国,最重要的一条就是改善管理。
  硅谷由于人工费、地皮,无论什么东西都是全美最贵的,所以才导致各公司仅把研究、销售机构留在硅谷,工业移入美国或世界其它地方。我们有些报道如“硅谷在衰落”、“硅谷夕阳”都是错误的。硅谷在信息产业上还在进行一场新的起飞,决不是衰退。
  因此,我公司决定在硅谷中心区购买房屋,建立开发中心,把科研的成果与半成品,放在那儿优化设计,搞完了再移回深圳生产,并在那儿申请注册一个华为全资的兰博技术有限公司。兰博是译音,其含意是海上女神的头。

电影
  经由洛杉矶,我们开始返回祖国,在飞机上看了一部开发美国西部的电影。描写了一个富裕的英国少女,不甘依赖父母的平静生活,拿着一张美国西部片给每一个开发者,免费赠送160英亩土地的报纸,即准备奔赴美国。约了一个被他父亲抓起来的雇工,雇工拒绝。第二天清晨她私自驾车逃跑,途径刑场,拉这位雇工上车就跑。小伙子只好跟她到了美国波士顿。当时的波士顿,比我国陕西农村还穷。一片破破烂烂,小姐在镇上轻信一个骗子,将她带的银餐具托之出卖,结果弄得一文钱也没有了。
  他俩在美国开始处于平等的贫穷地位。为了积攒去西部的费用,小伙子去拳击场,小姐去洗衣裳。历尽了千辛万苦,他们终于萌发了爱情。其表现出的人间艰苦,比我们所有的片子都真实感人。当他们饿得难忍之时,闯进一无人的家拼命地大吃一顿。却被人当作坏人,开枪击伤小姐。小姐奄奄一息。小伙子抱着小姐,将之送到小姐的情人(英国追过来的军官)的旅店里。因为他身无分文,不能救活小姐,匆匆分手了。
  小伙子一边修铁路一边走,终于到了西部。小姐养好伤后,也与丈夫到了西部。他们偶然相见,悲喜万分。当时西部已没有这么多土地了。当地政府只好在每块土地地上插上小旗,约定在某一天,谁先跑到,谁先插上自己的旗帜,土地就归谁。小伙子为此买了一匹十分烈的马。开始跑到之前,有人犯规偷跑,裁判也不可能叫回来重跑,就命火枪手将犯规偷跑的人射杀。
  大队人马一跑起,风烟滚滚,有的车跑散了、翻了,小姐的丈夫摔在河里死了。小伙子终于跑到了土地前,小姐也追来了,但烈马将小伙子摔成重伤,小姐去救护,忘记了插旗,在大队追上来时,才想起插旗。小伙子开始已人事不知,在旗子插上时,微微睁了一下眼。电影就结束了,让你想想他们得到了什么。当小姐得到土地以后,所有亲人都不一定有了。在没有爱情的荒漠,拼命地开垦,才造就了今天繁荣的西部。
  美国人民绝大多数是勤劳的,好学的。我们应该学习他们的不屈不挠、一丝不苟的奋斗精神。从来就没有什么神仙、皇帝。我们中华民族唯有踏踏实实、面对自己的弱点,才有可能振兴。世世代代繁荣梦的破灭,使我们更深地感觉到了技术上向美国学习,管理上向日本学习的深刻含义。
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 九流 发表于: 2016-9-18 13:59:28|显示全部楼层

任正非又“低调”了:着草帽短裤乡间吃肉喝酒

源自:TechWeb
  9月18日消息,华为似乎很喜欢将“低调”的标签放诸于华为总裁任正非身上。继今年4月,任正非机场排队等出租车照片刷屏朋友圈后,近日,这位“低调”的总裁又身着草帽短裤去田间地头喝酒吃肉去了。
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图片来自网络
  据网上流传的照片显示,任正非身着蓝白相间短裤和白色上衣,头戴草幅走在乡间土路上,出现在村民们的饭桌上,还拿起酒碗与乡民们合影拍照。
  据介绍,任正非所到之地是郭平(1987年华为六人创始团队成员之一,现华为轮值CEO)的家乡江西赣州上尤。
  今年4月,微博网友曝出任正非在华为食堂排队打饭的照片。照片中,任正非和华为普通员工一样,在华为食堂中排队吃饭,领完餐后又一个人端着盘子去吃饭。早在2012年任正非还被网友拍到深夜赶飞机,在机场独自拖着行李箱坐摆渡车的照片。
  在公众面前一再强调创始人的“低调”,这是华为公关部对任正非的形象包装吗?此前任正非在接受国际媒体采访时,他这样解释道,“因为我个人比较羞涩,不愿意面对社会的荣誉,回避这些的时候,就回避了媒体。所以我也慢慢走向开放,让大家看到我是什么样的人,从而让华为最后一点神秘的面纱被撕掉。”(王卡卡)
 楼主|阿宝 发表于: 2016-9-12 21:59:07|显示全部楼层

任正非:房子换三套日本家电还能用 华为也要有这个质量

源自:财视传媒

  华为创始人任正非近日和日本代表处、日本研究所员工举行了座谈,讨论了中国、日本在科技、商业、文化上的发展差异。任正非在会上大肆赞扬日本家电的质量靠谱,并表示华为的产品也要有这个质量。
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“我十多年前买了个日本松下的洗衣机,现在我都换了三次房子了,这东西还不坏。如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。”
  任正非表示,日本经过这100年的脱胎换骨,成了世界高质量代名词,对此他也相信中国会通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。
  “中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么,他们不让他们的孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。”
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任正非说到,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。他称,中国社会和日本社会都在共同进步。
  日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下……这些真货支撑着日本挺过了困难时期。
  “我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。”
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对于如何促进日本研究所与中国的合作关系,进而提升研究所自身价值,任正非表示,中国企业和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,中国不是要生产这些东西,希望还是继续由日本公司生产,集成来出售。
  “这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。”
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 小儿狼 发表于: 2016-9-12 09:06:16|显示全部楼层

任正非:苹果撑粗了移动互联网管道 华为发财了


  任正非:中国从假货横行变理性
  华为创始人任正非近日和日本代表处、日本研究所员工举行了座谈,而目前,任正非向华为全体员工签发了第80号文件,分享了本次和日本研究人员的座谈纪要。任正非在交谈中讨论了中国、日本在科技、商业、文化上的发展差异。
  对于中国和日本研究所在合作中的关系,任正非在座谈中讲到,中国企业和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。
  对于中日经济未来的发展,任正非从日本经济的发展步伐中表达了对中国经济发展的期望,他表示,“中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。”“我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。”

以下为任正非与日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要全文:
  任总:这次来看望大家,感谢大家这些年的努力,不系统性地讲什么,因为我们有大量的文件,如果大家对文件有什么不理解的,我来回答,不限制任何问题,也不怕大家问题尖锐。
  京兆伦:听说最近要在日本建立一个图像实验室,这个实验室需要什么样的人才?是多大规模的实验室?主要是为公司哪些业务做贡献?
  任总:我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像,那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢?我们首先要对图像有所了解,未来图像的算法是什么?图像有什么基因?我认为日本在图像上是领先世界的,在明天的图像体系建设上来看,我们沿着现有的基因,能否解决未来算法问题?当然我讲的不光是4K电视,不光是VR的问题,我们还有更多的问题等待解决,我们认为日本是有这方面基因的,和全世界所有研究所联合起来,我们是有可能在图像技术上领先世界,当然我们不是要去做电视机等图像产品,而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像(徐直军:我们上午讨论过这个问题,即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳,包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程,图像研究所都要做贡献)。徐直军讲的只是我们的最低纲领,我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。
  儿玉博充:日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时,也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件,在现在全球经济形势下,为了提高日本研究所的价值,希望任总给我们一些建议,谢谢。
  任总:我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利,我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步,因为我们不能起步太高,让我们在很长时间内都做不成,所以我们有一个最低的起步标准,现在你们已做的不错了,正在起步往前走,我们希望继续往前延深,当然不只是日本研究所,而包括俄罗斯研究所、法国研究所,全世界的研究所一起努力。
  细井:我是负责网络安全的细井,加入公司已经四年了,之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》,当时您对日本的印象非常好,现在离文章的发表已有十多年了,您对日本的变化有什么感觉?是觉得变好了还是变坏了呢?
  任总:你这个考试把我考倒了,应该承认整个世界都已变好了,我们的生活质量也比以前更好了,整个社会都在同步进步。日本非常重视质量,这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨,成了世界高质量代名词,我相信中国通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么,他们不让他们的孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下……呀,这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。
  张鹏:我是整合营销传播的张鹏,今天上午我们去见了一个ICT的教授,他是这个行业的业界领袖,他说日本现在ICT行业集体在衰弱,但华为在大踏步进步,他希望华为承担更多的责任,用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司,我的问题是,在日本这个政冷经冷的大背景下,我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销,而不是聚焦在整个行业上的传播,不知道任总有什么看法?
  任总:首先我们是一个商业公司,我们不应该过问政治,因为政治是政治家的政治,不是我们的政治,因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?你看都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务,客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条,人家反复给我介绍这面条来自中国,怎么中国人面条没有做好,让日本人把面条做的那么好呢?这个就需要反思了。所以任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,消耗了我们的精力,其实我们就是一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里,客户还心甘情愿。
  小室伊作:我是来自测试中心的小室伊作,主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改善,前年加入公司的,去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中,提升产品质量,因为我们领导说,如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面,华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中,我遇到了很多文化和组织上的障碍,我想问下任总,关于如何克服文化上的障碍,任总有什么样的建议?
  任总:我认为没有什么文化上的障碍,我们是一个技术性的商业公司,为什么要有文化上的障碍呢?如果要说文化上的障碍,就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎,何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢?随着我们产品容量越来越大,速度越来越快,其实我们的风险是越来越大,而不是越来越小,任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性,我们就利用德国人、日本人高度认真的精神,和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话,但我们中国人说假话的很多。
  所以我们在改变自己,使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢?我们希望是日本人和德国人,这样我们研发系统就得到了很好地验证,我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好,非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。
  我们其中有个产品,客户拒绝和我们签维护合同,因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了,我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了,那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子,我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题,好在我们的伙伴苹果也有问题,要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好,那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的,测试不能按照标准程序测试,研发人员可能按照标准程序去测试,但实际现实中可能不是这样使用的。
  因此在测试中你要捣乱,你要变出花样来折腾这个东西,看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状,奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。(徐直军:有文化冲突是正常的,就是有你们看到这些文化冲突,才有日本、德国的TDC存在的价值,如果没有这些冲突,就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中,我希望你们去同化和你们不同的部分,而不是反过来被他们同化)。如果是你们被他们同化了,那我们在日本就白投资了。
  小室伊作:我再补充一个实际的例子,在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题,进行质量管控,这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来,再考虑降成本的事情,希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。
  任总:刚才徐直军讲了,是你们去同化我们,不是我们去同化你们。
  苏英俊:任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读,任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心,我想问下日本的能力中心具体怎么落地?
  任总:最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机,他们那原来的洗衣机就是日本的,用了十几年老不坏,但还想换个新的,怎么办呢?父母又不舍得丢,就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的,又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前,也买了个日本松下的洗衣机,松下爱妻牌,80年代买的,我都换过两三次房子了,这东西还不坏,如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了,从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分,我们手机起步最晚,跑到了第三,不就是你们研究所的大质量体系吗?难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗?不就是你们在搞的什么摄像头呀,光圈呀,你们所有的东西不都是大质量体系吗?将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次,永远都没有手印,你看多光彩呀,你说姑娘们为什么要擦一擦看一看,她以为这上面的指印是她脸上的疤呀,没有这个疤,姑娘们买的不就多了吗?这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。
  境川亮:我是日研终端的境川亮,我是两个月前加入华为的,负责高端手机定制屏幕工作,是为了提供比友商更有竞争力的屏幕,关于日本技术,作为日本人我也非常自豪,华为把这些技术用于产品,我觉得非常有必要对本地供应商进行投资,这是我的一个提案,不知道您有什么考虑?
  任总:我们原则上不对外进行投资,投资就意味着终身要购买她的东西,因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁,今天这个好就买这个,明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系,希望你别落后了。只要你不落后,我就买你的,但你落后了,我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好,而不是是我儿媳妇生产的,我来组装。
  Lv Yan:刚才您讲话中提到日本市场的两个特点,一是新产品、新技术都是在日本先导入的,像4G/5G等,还有就是日本人注重质量,我们在交付与前期拓展中,为了应对这些特点,防止新产品不稳定,我们投入了大量人力来改善客户满意度,但公司每年对我们又有效益提升的要求,所以我想问一下,能否在人力或效益提升上给我们松松绑?
  任总:我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来,我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用,飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。
  如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实,你们才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠黑非洲的钱来投日本的战略,你这个理解是错误的。你创造了很大价值,我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。
  顾虚谷:日本研发有开展很多合作,都是用日元与合作方计费的,之前日元一直是贬值的,以后日元如果升值了,我们的开发成本就变高了,您是怎么看这个问题的呢?
  任总:当时我与日本确定以日元为单位进行采购,是日元一直在升值,日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值,起起浮浮,我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值,但日元会不会升值,我想会升值的。因为日本的商品是好商品,你看中国人疯抢日本的商品,我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购,日本经济会不会增长?回升了,我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。
  孔方贵:任总刚才说了日本是高端、高价值的市场,但由于其岛国性质,其在ICT产业链中具有孤岛特征,所以在很多规范、式样、协议,甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年,日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持,取得了一些发展。全球大战略前提下,面对日本本土市场这种特殊性上,公司打算如何发展日本市场?
  任总:首先,我想问苹果是不是全球化的公司?日本流行的终端主要是哪个厂家的?苹果能做到,你为什么做不到呢?前面有老大哥,为什么我们不能跟着老大哥前进呢?(徐直军:我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多,所以说苹果在日本有些个性化,也不完全是)当你卖不动的时候,你就少投点人,不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动,你们就到哪个国家去,为什么要占有全世界呢?世界有几个国家卖得动就不错了(徐直军:我们不会再走过去那种路,比如单独为日本市场设计1款或几款产品,但是我们会用全球的产品来覆盖日本,就像苹果)。
  首先说日本的手机厂家为什么会跨掉,如果是卖功能手机,几十年不变,可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求,而失去了市场。第二个,就是客户的需求碎片化了,让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台,在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步,日本的个性化需求又把公共平台覆盖了,那么个性需求又少一点,那么又可以增加一些个性化需求,我们是在大平台上适当满足一些个性化需求,而不是为一个国家定制几款手机,将来就没有办法升级了(徐直军:反思日本本地厂商做的手机不能面向全球,最后导致规模化起不来)。
  蔡靖楠:刚才您提到日本有很多优秀资源,那么对于日本研究所来说,基于这些优秀的资源,做一些前瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费,包括项目都是从总部来的,日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源,让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权?
  任总:(徐直军:你这个问题我清楚,也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目,所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的,这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度,研究所有一定的预算去做创新和研究新项目,说得通。但是在产品线的角度,又怕重复,现在还没有拿到好的解决方案)。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算,占一个百分比,这个预算就不管,允许大家花些钱做些前瞻性的投入,这个预算模式的改变,徐直军回去好好研究研究(徐直军:现在美研所在试点,日研所还没有过来)。
  蔡靖楠:在有优秀资源地方,外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些,任总有没有什么建议?
  任总:你给我们提了一个很大的课题,就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所,我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴,来理解世界未来可能的方向是什么,我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡,没有工卡呢,我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗?在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家,我们也要支持,这样我们才有这么大的胸怀,才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。
  我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅,所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革,这个改革正在酝酿之中。
  张丽萍:前段时间看到一个数据,说苹果今年的销售收入是2000多亿美金,研发投入是90多亿美金,华为去年的销售收入是600多亿美金,研发投入是90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,都比它要高,这个问题有几个解释,一方面可以说华为看的比较长远,苹果会短视一点,但另一种解释是华为研发投资收益比更低,不知道您怎么来看这个问题?
  任总:在你看来,哪个公司更有希望一点呢?(张丽萍:我觉得华为更有希望一点)对呀,你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小,那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史,大家不要只看到苹果手机,世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。
  第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不然,过不了两年,他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。撑粗了,谁发财?我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代,我们就会滑下来了,华为就可能不在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,明确说是去年下半年才发展的,上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。
  我去看了路由器的开发体系之后,我给余承东打电话,让他去查钧那看看模块化的开发模式,刚好余承东从北京下飞机,他也就去看了,看完之后下半年才改组织结构,改成了平台式、模块化的结构,才使华为的手机走起来了,能够卖两百亿美金就够疯的了,实际上他的话呢,你不要听,他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他预算呀,要钱,要指标,我说我啥也不要,我们正在前进的路上,我们为什么要这么简单地去看财务比?
  神尾百惠:我是日代人事部的神尾,主要负责培训工作,我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工的一封信,但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的,关于日本本地入职的员工,希望您能给我们一些建议。
  任总:你说的非常正确,我回去要改进这封信,适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的,没有改过,当时还是基于我们是一家中国公司来写的,你这个建议很好。
源自:钛媒体)
 楼主|阿宝 发表于: 2016-9-11 13:59:01|显示全部楼层

华为任正非:赚不到钱?只能说明你没本事

源自:雷锋网
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原文标题:任正非在华为日本研究所说了什么 看这12句话就够了

  恒亮
  近日,华为公司创始人任正非向所有员工发出了一封内部邮件,分享了他在华为日本研究所与当地员工座谈的内容纪要。在座谈中,任正非对当地员工提出的,日本研究所未来的发展和建设,中日文化的差异,以及华为研发投资收益比过低等诸多问题做出了战略性地解答。

※ 注释
  由于原文很长,为了方便阅读,这里雷锋网(搜索“雷锋网”公众号关注)总结了12句话,作为每个问答环节的主旨和小标题。此外,我们对问题的表述也做了精简,但没有改动任正非的回答。
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[1]未来社会有90%~95%的信息流来自图像。
  
  听说最近要在日本建立一个图像实验室,这个实验室需要什么样的人才?是多大规模的实验室?主要是为公司哪些业务做贡献?

任正非:
  我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像,那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢?我们首先要对图像有所了解,未来图像的算法是什么?图像有什么基因?我认为日本在图像上是领先世界的,在明天的图像体系建设上来看,我们沿着现有的基因,能否解决未来算法问题?当然我讲的不光是4K电视,不光是VR的问题,我们还有更多的问题等待解决,我们认为日本是有这方面基因的,和全世界所有研究所联合起来,我们是有可能在图像技术上领先世界,当然我们不是要去做电视机等图像产品,而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像[徐直军:我们上午讨论过这个问题,即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳,包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程,图像研究所都要做贡献。]徐直军讲的只是我们的最低纲领,我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。

[2]深入合作,关注主航道上的胜利。
  
  日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时,也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件,在现在全球经济形势下,为了提高日本研究所的价值,希望任总给我们一些建议,谢谢。

任正非:
  我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利,我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步,因为我们不能起步太高,让我们在很长时间内都做不成,所以我们有一个最低的起步标准,现在你们已做的不错了,正在起步往前走,我们希望继续往前延深,当然不只是日本研究所,而包括俄罗斯研究所、法国研究所,全世界的研究所一起努力。

[3]中国社会将从假货横行的时代回归理性。
  
  我拜读过您2001年发表《北国之春》,当时您对日本的印象非常好,10多年过去了,日本在这期间也发生了许多重大的变化,不知道您现在对日本印象如何。

任正非:
  你这个考试把我考倒了,应该承认整个世界都已变好了,我们的生活质量也比以前更好了,整个社会都在同步进步。日本非常重视质量,这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨,成了世界高质量代名词,我相信中国通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么,他们不让他们的孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下……呀,这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。

[4]踏实做好自己的产品,客户就会心甘情愿地付款。
  
  在日本这个政冷经冷的大背景下,我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销,而不是聚焦在整个行业上的传播,不知道任总有什么看法?

任正非:
  首先我们是一个商业公司,我们不应该过问政治,因为政治是政治家的政治,不是我们的政治,因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?你看都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务,客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条,人家反复给我介绍这面条来自中国,怎么中国人面条没有做好,让日本人把面条做的那么好呢?这个就需要反思了。所以任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,消耗了我们的精力,其实我们就是一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里,客户还心甘情愿。

[5]真实开放,让日本员工同化中国员工。
  
  作为一名本土员工,在华为日本研究所工作的这一年中,我遇到了很多文化和组织上的障碍,我想问下任总,关于如何克服文化上的障碍,任总有什么样的建议?

任正非:
  我认为没有什么文化上的障碍,我们是一个技术性的商业公司,为什么要有文化上的障碍呢?如果要说文化上的障碍,就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎,何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢?随着我们产品容量越来越大,速度越来越快,其实我们的风险是越来越大,而不是越来越小,任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性,我们就利用德国人、日本人高度认真的精神,和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话,但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己,使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢?我们希望是日本人和德国人,这样我们研发系统就得到了很好地验证,我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好,非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品,客户拒绝和我们签维护合同,因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了,我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了,那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子,我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题,好在我们的伙伴苹果也有问题,要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好,那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的,测试不能按照标准程序测试,研发人员可能按照标准程序去测试,但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱,你要变出花样来折腾这个东西,看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状,奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。[徐直军:有文化冲突是正常的,就是有你们看到这些文化冲突,才有日本、德国的TDC存在的价值,如果没有这些冲突,就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中,我希望你们去同化和你们不同的部分,而不是反过来被他们同化。]如果是你们被他们同化了,那我们在日本就白投资了。

[6]质量体现在产品的方方面面。
  
  您去年5月份曾提到要在公司建立大质量体系,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心,我想问下日本的能力中心具体怎么落地?

任正非:
  最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机,他们那原来的洗衣机就是日本的,用了十几年老不坏,但还想换个新的,怎么办呢?父母又不舍得丢,就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的,又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前,也买了个日本松下的洗衣机,松下爱妻牌,80年代买的,我都换过两三次房子了,这东西还不坏,如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了,从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分,我们手机起步最晚,跑到了第三,不就是你们研究所的大质量体系吗?难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗?不就是你们在搞的什么摄像头呀,光圈呀,你们所有的东西不都是大质量体系吗?将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次,永远都没有手印,你看多光彩呀,你说姑娘们为什么要擦一擦看一看,她以为这上面的指印是她脸上的疤呀,没有这个疤,姑娘们买的不就多了吗?这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。

员工补充:
  我再补充一个实际的例子,在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题,进行质量管控,这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来,再考虑降成本的事情,希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。

[7]不投资,只选最优的供应商。
  
  华为把一些日本的屏幕技术应用于自己的产品,我觉得非常有必要对本地供应商进行投资,这是我的一个提案,不知道您有什么考虑?

任正非:
  我们原则上不对外进行投资,投资就意味着终身要购买她的东西,因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁,今天这个好就买这个,明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系,希望你别落后了。只要你不落后,我就买你的,但你落后了,我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好,而不是是我儿媳妇生产的,我来组装。

[8]赚不到钱?说明你没本事。
  
  公司能否在人力或效益要求上给日本研究所松松绑?

任正非:
  我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来,我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用,飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实,你们才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠黑非洲的钱来投日本的战略,你这个理解是错误的。你创造了很大价值,我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。

[9]为了契约精神,可以吃点亏。
  
  日本研发有开展很多合作,都是用日元与合作方计费的,之前日元一直是贬值的,以后日元如果升值了,我们的开发成本就变高了,您是怎么看这个问题的呢?

任正非:
  当时我与日本确定以日元为单位进行采购,是日元一直在升值,日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值,起起浮浮,我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值,但日元会不会升值,我想会升值的。因为日本的商品是好商品,你看中国人疯抢日本的商品,我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购,日本经济会不会增长?回升了,我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。

[10]快速适应客户不断变化的需求,就能占领市场。
  
  在全球大战略的前提下,面对日本本土市场一些特殊性的要求(例如许多规范、式样、协议等),公司打算如何发展日本市场?

任正非:
  首先,我想问苹果是不是全球化的公司?日本流行的终端主要是哪个厂家的?苹果能做到,你为什么做不到呢?前面有老大哥,为什么我们不能跟着老大哥前进呢?[徐直军:我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多,所以说苹果在日本有些个性化,也不完全是]当你卖不动的时候,你就少投点人,不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动,你们就到哪个国家去,为什么要占有全世界呢?世界有几个国家卖得动就不错了[徐直军:我们不会再走过去那种路,比如单独为日本市场设计1款或几款产品,但是我们会用全球的产品来覆盖日本,就像苹果。]首先说日本的手机厂家为什么会跨掉,如果是卖功能手机,几十年不变,可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求,而失去了市场。第二个,就是客户的需求碎片化了,让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台,在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步,日本的个性化需求又把公共平台覆盖了,那么个性需求又少一点,那么又可以增加一些个性化需求,我们是在大平台上适当满足一些个性化需求,而不是为一个国家定制几款手机,将来就没有办法升级了[徐直军:反思日本本地厂商做的手机不能面向全球,最后导致规模化起不来。]

[11]内部改革:心有多大,舞台就有多大。
  
  日本研究所能否在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权?

任正非:
  [徐直军:你这个问题我清楚,也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目,所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的,这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度,研究所有一定的预算去做创新和研究新项目,说得通。但是在产品线的角度,又怕重复,现在还没有拿到好的解决方案。]我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算,占一个百分比,这个预算就不管,允许大家花些钱做些前瞻性的投入,这个预算模式的改变,徐直军回去好好研究研究[徐直军:现在美研所在试点,日研所还没有过来。]
  
  在有优秀资源地方,国外研究所做创新性研究项目的比例是否可以高一些?

任正非:
  你给我们提了一个很大的课题,就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所,我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴,来理解世界未来可能的方向是什么,我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡,没有工卡呢,我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗?在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家,我们也要支持,这样我们才有这么大的胸怀,才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅,所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革,这个改革正在酝酿之中。

[12]在前行的道路上不需要财务比。
  
  有数据称苹果今年的销售收入是2000多亿美金,研发投入是90多亿美金,而华为去年的销售收入是600多亿美金,研发投入也是90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,华为的收入都要低于苹果。对此,有几个解释,一方面可以说华为看的比较长远,苹果会短视一点,但另一种解释是华为研发投资收益比更低,不知道您怎么来看这个问题?

任正非:
  在你看来,哪个公司更有希望一点呢?[张丽萍:我觉得华为更有希望一点]对呀,你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小,那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史,大家不要只看到苹果手机,世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不然,过不了两年,他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。撑粗了,谁发财?我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代,我们就会滑下来了,华为就可能不在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,明确说是去年下半年才发展的,上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后,我给余承东打电话,让他去查钧那看看模块化的开发模式,刚好余承东从北京下飞机,他也就去看了,看完之后下半年才改组织结构,改成了平台式、模块化的结构,才使华为的手机走起来了,能够卖两百亿美金就够疯的了,实际上他的话呢,你不要听,他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他预算呀,要钱,要指标,我说我啥也不要,我们正在前进的路上,我们为什么要这么简单地去看财务比?
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 楼主|阿宝 发表于: 2016-9-10 15:59:07|显示全部楼层

任正非:希望中国假货泡沫破灭后剩下的都是好产品

源自:IT之家
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任正非
⊙ 作者:汐元

  IT之家讯 华为创始人任正非近日和日本代表处、日本研究所员工举行了座谈,而目前,任正非向华为全体员工签发了第80号文件,分享了本次和日本研究人员的座谈纪要。任正非在交谈中讨论了中国、日本在科技、商业、文化上的发展差异。
  对于中国和日本研究所在合作中的关系,任正非在座谈中讲到,中国企业和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。
  对于中日经济未来的发展,任正非从日本经济的发展步伐中表达了对中国经济发展的期望,他表示,“中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。”“我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。”

下面是邮件全文:
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以下为任正非与日本代表处、日本研究所员工的座谈纪要全文:

任总:
  这次来看望大家,感谢大家这些年的努力,不系统性地讲什么,因为我们有大量的文件,如果大家对文件有什么不理解的,我来回答,不限制任何问题,也不怕大家问题尖锐。

京兆伦:
  听说最近要在日本建立一个图像实验室,这个实验室需要什么样的人才?是多大规模的实验室?主要是为公司哪些业务做贡献?

任总:
  我认为未来人类社会的信息流量90%~95%应该是图像,那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢?我们首先要对图像有所了解,未来图像的算法是什么?图像有什么基因?我认为日本在图像上是领先世界的,在明天的图像体系建设上来看,我们沿着现有的基因,能否解决未来算法问题?当然我讲的不光是4K电视,不光是VR的问题,我们还有更多的问题等待解决,我们认为日本是有这方面基因的,和全世界所有研究所联合起来,我们是有可能在图像技术上领先世界,当然我们不是要去做电视机等图像产品,而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像(徐直军:我们上午讨论过这个问题,即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳,包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程,图像研究所都要做贡献)。徐直军讲的只是我们的最低纲领,我们的最高纲领是要解决视频类算法问题。

儿玉博充:
  日本研究所与日本本地供应商建立良好关系的同时,也会向中国总部介绍一些新技术、新材料、零部件,在现在全球经济形势下,为了提高日本研究所的价值,希望任总给我们一些建议,谢谢。

任总:
  我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利,我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。刚才徐直军讲了在终端图像领域起步,因为我们不能起步太高,让我们在很长时间内都做不成,所以我们有一个最低的起步标准,现在你们已做的不错了,正在起步往前走,我们希望继续往前延深,当然不只是日本研究所,而包括俄罗斯研究所、法国研究所,全世界的研究所一起努力。

细井:
  我是负责网络安全的细井,加入公司已经四年了,之前我拜读了您2001年发表的《北国之春》,当时您对日本的印象非常好,现在离文章的发表已有十多年了,您对日本的变化有什么感觉?是觉得变好了还是变坏了呢?

任总:
  你这个考试把我考倒了,应该承认整个世界都已变好了,我们的生活质量也比以前更好了,整个社会都在同步进步。日本非常重视质量,这是未来胜利最根本的基础。日本经过这100年的脱胎换骨,成了世界高质量代名词,我相信中国通过多年努力,经历多次阵痛后也会成为新的代名词。中国老百姓把全世界的奶粉都抢光了,为什么,他们不让他们的孩子吃假货。所以,中国社会正在发生一个巨大的转型,从一个假货横行的泡沫社会回归理性。所以我认为中国社会和日本社会都在共同进步。日本20年来遭遇到巨大经济危机,但是泡沫破了后日本都是真货,包括丰田、松下……呀,这些真货支撑着日本挺过了困难时期。我希望中国泡沫破灭之后剩下的都是好产品,如果剩下的豆腐都是酸的话,那我们会遇到非常严重的问题。

张鹏:
  我是整合营销传播的张鹏,今天上午我们去见了一个ICT的教授,他是这个行业的业界领袖,他说日本现在ICT行业集体在衰弱,但华为在大踏步进步,他希望华为承担更多的责任,用华为公司全球化的经验带给日本ICT行业和ICT公司,我的问题是,在日本这个政冷经冷的大背景下,我们以往市场营销工作都聚焦在点对点地对客户营销,而不是聚焦在整个行业上的传播,不知道任总有什么看法?

任总:
  首先我们是一个商业公司,我们不应该过问政治,因为政治是政治家的政治,不是我们的政治,因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?你看都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。所以我们真心为客户服务,客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。我昨天中午还排了很长的队去吃面条,人家反复给我介绍这面条来自中国,怎么中国人面条没有做好,让日本人把面条做的那么好呢?这个就需要反思了。所以任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,消耗了我们的精力,其实我们就是一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里,客户还心甘情愿。

小室伊作:
  我是来自测试中心的小室伊作,主要负责测试设计与质量改善。以前我是在东芝和大和总研负责质量改善,前年加入公司的,去年一年我是在机关研究如何把好的质量方法引入固网IPD开发过程中,提升产品质量,因为我们领导说,如果把日本、德国这些先进的方法融合到华为的技术里面,华为就会成为一个强大的公司。但这一年的工作中,我遇到了很多文化和组织上的障碍,我想问下任总,关于如何克服文化上的障碍,任总有什么样的建议?

任总:
  我认为没有什么文化上的障碍,我们是一个技术性的商业公司,为什么要有文化上的障碍呢?如果要说文化上的障碍,就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎,何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢?随着我们产品容量越来越大,速度越来越快,其实我们的风险是越来越大,而不是越来越小,任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。为了使这些产品质量更具有可靠性,我们就利用德国人、日本人高度认真的精神,和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话,但我们中国人说假话的很多。所以我们在改变自己,使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢?我们希望是日本人和德国人,这样我们研发系统就得到了很好地验证,我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好,非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。我们其中有个产品,客户拒绝和我们签维护合同,因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了,我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。如果我们终端产品卖出去再也不用管了,那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子,我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题,好在我们的伙伴苹果也有问题,要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好,那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的,测试不能按照标准程序测试,研发人员可能按照标准程序去测试,但实际现实中可能不是这样使用的。因此在测试中你要捣乱,你要变出花样来折腾这个东西,看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状,奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。(徐直军:有文化冲突是正常的,就是有你们看到这些文化冲突,才有日本、德国的TDC存在的价值,如果没有这些冲突,就不能促成我们来日本、德国建立TDC。但是在冲突的过程中,我希望你们去同化和你们不同的部分,而不是反过来被他们同化)。如果是你们被他们同化了,那我们在日本就白投资了。

小室伊作:
  我再补充一个实际的例子,在日本通常的做法是在设计的早期阶段就开始考虑质量问题,进行质量管控,这样我们就可以控制成本。但华为的做法先是把东西做出来,再考虑降成本的事情,希望今后可以在设计早期阶段就考虑质量控制问题。

任总:
  刚才徐直军讲了,是你们去同化我们,不是我们去同化你们。

苏英俊:
  任总刚才从文化层面给我们对质量做了解读,任总去年5月份也提到要在公司建立大质量体系,在中国、德国、日本建立大质量体系的能力中心,我想问下日本的能力中心具体怎么落地?

任总:
  最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机,他们那原来的洗衣机就是日本的,用了十几年老不坏,但还想换个新的,怎么办呢?父母又不舍得丢,就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的,又换了个新洗衣机。她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前,也买了个日本松下的洗衣机,松下爱妻牌,80年代买的,我都换过两三次房子了,这东西还不坏,如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了,从思想上、哲学上各方面都开始了。你们刚才问的问题就是大质量体系的一部分,我们手机起步最晚,跑到了第三,不就是你们研究所的大质量体系吗?难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗?不就是你们在搞的什么摄像头呀,光圈呀,你们所有的东西不都是大质量体系吗?将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次,永远都没有手印,你看多光彩呀,你说姑娘们为什么要擦一擦看一看,她以为这上面的指印是她脸上的疤呀,没有这个疤,姑娘们买的不就多了吗?这就是大质量体系。你们天天做的就是大质量体系。

境川亮:
  我是日研终端的境川亮,我是两个月前加入华为的,负责高端手机定制屏幕工作,是为了提供比友商更有竞争力的屏幕,关于日本技术,作为日本人我也非常自豪,华为把这些技术用于产品,我觉得非常有必要对本地供应商进行投资,这是我的一个提案,不知道您有什么考虑?

任总:
  我们原则上不对外进行投资,投资就意味着终身要购买她的东西,因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁,今天这个好就买这个,明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系,希望你别落后了。只要你不落后,我就买你的,但你落后了,我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好,而不是是我儿媳妇生产的,我来组装。

Lv Yan:
  刚才您讲话中提到日本市场的两个特点,一是新产品、新技术都是在日本先导入的,像4G/5G等,还有就是日本人注重质量,我们在交付与前期拓展中,为了应对这些特点,防止新产品不稳定,我们投入了大量人力来改善客户满意度,但公司每年对我们又有效益提升的要求,所以我想问一下,能否在人力或效益提升上给我们松松绑?

任总:
  我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来,我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用,飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实,你们才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠黑非洲的钱来投日本的战略,你这个理解是错误的。你创造了很大价值,我也让你当将军。我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。

顾虚谷:
  日本研发有开展很多合作,都是用日元与合作方计费的,之前日元一直是贬值的,以后日元如果升值了,我们的开发成本就变高了,您是怎么看这个问题的呢?

任总:
  当时我与日本确定以日元为单位进行采购,是日元一直在升值,日本供应商是很高兴的。随着日元的贬值,起起浮浮,我们不会改变用日元支付的政策。必须遵守一种契约精神。我们当然也希望日元升值,但日元会不会升值,我想会升值的。因为日本的商品是好商品,你看中国人疯抢日本的商品,我这次回去托运可能还得给人家多交运费。我们到日本来都在抢购,日本经济会不会增长?回升了,我们还是坚持日元。这就是契约精神。没有契约精神就没有经济发展。

孔方贵:
  任总刚才说了日本是高端、高价值的市场,但由于其岛国性质,其在ICT产业链中具有孤岛特征,所以在很多规范、式样、协议,甚至手机硬件、软件的规格定义都是跟全球化不同的。过去十年,日本在产品路标、开发投入上得到了公司的支持,取得了一些发展。全球大战略前提下,面对日本本土市场这种特殊性上,公司打算如何发展日本市场?

任总:
  首先,我想问苹果是不是全球化的公司?日本流行的终端主要是哪个厂家的?苹果能做到,你为什么做不到呢?前面有老大哥,为什么我们不能跟着老大哥前进呢?(徐直军:我们终端在日本的策略也就是和苹果差不多,所以说苹果在日本有些个性化,也不完全是)当你卖不动的时候,你就少投点人,不要投那么多人。世界上哪个国家卖得动,你们就到哪个国家去,为什么要占有全世界呢?世界有几个国家卖得动就不错了(徐直军:我们不会再走过去那种路,比如单独为日本市场设计1款或几款产品,但是我们会用全球的产品来覆盖日本,就像苹果)。首先说日本的手机厂家为什么会跨掉,如果是卖功能手机,几十年不变,可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求,而失去了市场。第二个,就是客户的需求碎片化了,让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台,在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。明年再往前走一步,日本的个性化需求又把公共平台覆盖了,那么个性需求又少一点,那么又可以增加一些个性化需求,我们是在大平台上适当满足一些个性化需求,而不是为一个国家定制几款手机,将来就没有办法升级了(徐直军:反思日本本地厂商做的手机不能面向全球,最后导致规模化起不来)。

蔡靖楠:
  刚才您提到日本有很多优秀资源,那么对于日本研究所来说,基于这些优秀的资源,做一些前瞻性的研究是很有优势的。但我们的研究经费,包括项目都是从总部来的,日本研究所无决策权。我们能不能提供这种平台或资源,让日研所在前瞻性的、创新性的项目上有一定的自主权?

任总:(徐直军:你这个问题我清楚,也就是研究所是没有独立的预算去做研究和创新项目,所有研究所都有提到这个问题。但是我们现在经费又是由产品线或者研究项目向下覆盖的,这件事是一直比较矛盾。站在研究所的角度,研究所有一定的预算去做创新和研究新项目,说得通。但是在产品线的角度,又怕重复,现在还没有拿到好的解决方案)。我觉得2012实验室将来肯定每年有一笔预算,占一个百分比,这个预算就不管,允许大家花些钱做些前瞻性的投入,这个预算模式的改变,徐直军回去好好研究研究(徐直军:现在美研所在试点,日研所还没有过来)。

蔡靖楠:
  在有优秀资源地方,外研所做创新性研究项目的比例是否可以高一些,任总有没有什么建议?

任总:
  你给我们提了一个很大的课题,就是我们组织结构的改革。我们愿意在我们的顶部设立一个思想研究所,我们的高级专家、高级干部可以在这个思想研究所里面头脑风暴,来理解世界未来可能的方向是什么,我们2012实验室来做些验证。我们过去很重视工卡,没有工卡呢,我们就认为不是我们的人。我们的视野与我们的工卡有那么大关系吗?在我们这个咖啡杯里面有很多没有工卡的科学家,我们也要支持,这样我们才有这么大的胸怀,才能去拥抱世界。要胸怀世界就要敢于气吞山河,富士山、喜玛拉雅山都吃到你的肚子里面去了,你看下你的心胸有多大。我们要敞开心胸,拥抱这个世界。思想研究所需要确定一个边界,在一个边界范围内的项目,我们允许创新,既允许外部科学家创新,也允许内部创新,这样即使出现黑天鹅,也是从我们的咖啡杯里面飞出来的,我们有条件把这个黑天鹅变成白天鹅,所以你讲的是我们组织结构未来可能要发生的改革,这个改革正在酝酿之中。

张丽萍:
  前段时间看到一个数据,说苹果今年的销售收入是2000多亿美金,研发投入是90多亿美金,华为去年的销售收入是600多亿美金,研发投入是90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,都比它要高,这个问题有几个解释,一方面可以说华为看的比较长远,苹果会短视一点,但另一种解释是华为研发投资收益比更低,不知道您怎么来看这个问题?

任总:
  在你看来,哪个公司更有希望一点呢?(张丽萍:我觉得华为更有希望一点)对呀,你都觉得华为与苹果距离在不断短缩小,那就说明我们的努力有效果呀。苹果有40多年的历史,大家不要只看到苹果手机,世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不然,过不了两年,他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。撑粗了,谁发财?我们发财了。我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代,我们就会滑下来了,华为就可能不在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,明确说是去年下半年才发展的,上半年我们的组织结构还是烟囱式的结构。我去看了路由器的开发体系之后,我给余承东打电话,让他去查钧那看看模块化的开发模式,刚好余承东从北京下飞机,他也就去看了,看完之后下半年才改组织结构,改成了平台式、模块化的结构,才使华为的手机走起来了,能够卖两百亿美金就够疯的了,实际上他的话呢,你不要听,他真正给我讲的比你们想象中的还大。因为他敢跟我讲真话,不敢给别人讲真话,给别人讲真话,别人要卡他预算呀,要钱,要指标,我说我啥也不要,我们正在前进的路上,我们为什么要这么简单地去看财务比?

神尾百惠:
  我是日代人事部的神尾,主要负责培训工作,我们在培训上有给新员工介绍任总写给新员工的一封信,但是这封信主要是针对在中国入职的专家来写的,关于日本本地入职的员工,希望您能给我们一些建议。

任总:
  你说的非常正确,我回去要改进这封信,适应全球化的标准。因为这封信是很早以前写的,没有改过,当时还是基于我们是一家中国公司来写的,你这个建议很好。
 楼主|阿宝 发表于: 2016-7-27 15:59:26|显示全部楼层

任正非的苦难与辉煌:他不愿被审视不屑被争论

源自:综合
源自:FT中文网 周掌柜

  在中国历史上,没有任何一个和政府做生意的商人能够基业长青。从春秋的吕不韦到清朝的胡雪岩,虽然当家人个个绝顶聪明。
  近代,没有任何一家从事对外贸易的公司能够超越国运和时代,远观广州十三行,近看宋氏产业到公私合营,他们曾经运营的茶叶、纺织和粮食加工产业在那个时代的比较优势可能超越目前所有的外贸生意。
  放眼世界。
  全球科技行业,没有任何一家公司能够在B2B企业级和B2C消费级两个领域同时获得成功。摩托罗拉曾经在两个领域都有所建树,B2C的辉煌带来的自信推动摩托罗拉挑战铱星运营,但迅速溃败;即使是获得过11次诺贝尔奖并拥有贝尔实验室的朗讯公司在如日中天的时候,也没有进入B2C领域。
  此外,通信电子行业21世纪的激烈竞争中,爱立信、阿尔卡特、3Com、诺基亚等威名仍在的通信巨头,没有任何一家公司保持过10年以上的绝对竞争优势。
  这一切的叠加,注定华为和任正非在走一条史无前例的“战略无人区”。任不断声嘶力竭地喊出“华为的冬天”,不断焦虑地强调战略的迷茫,诚然不仅仅是一种警示,更是一种孤独。或许没有人能够真正理解一个变不可能为可能的企业家不断为自己“制造悬崖”的痛苦。
  坦率地说,研究任正非是一件里外不讨好的事儿。
  对于大部分华为和任的崇拜者而言,他们一方面把华为看成民族企业的骄傲,一方面对任正非的成就给予了毫无保留的崇拜。公众并不希望给崇拜以条件和理由。
  对于18万华为的员工而言,他们理解的任正非是鲜活而丰富的,不仅仅通过圣经一样的内部文件的洗礼,也不仅仅通过一件件传播广泛的任总轶事,实际上他们都深深的受到了任正非的影响,带着一种清教徒式的虔诚和修行般的克制看待这位企业领袖。
  任正非本人不愿被审视,不屑被争论。然而,当笔者深入到浩如烟海的资料中以及和华为老员工的深入访谈中试图去理解这样一位大成的老人,我发现真实的任正非是一个无比复杂的矛盾体,他比我们想象的更加深刻,无法感知他的孤独和痛苦的我们注定无法理解他的多维和丰富。
  如何将几十年侵入骨髓的人生苦难化作亦或慈悲亦或冷酷的执行力,如何将对国民性的洞悉和悲悯融合于国际化的普世和多元,如何豪迈的千金散尽但是理性地用18万人保卫了社会主义历史上最大的财富积累?
  理解任正非,不仅需要科学的方法论,也需要历史观,更需要辩证的勇气。
  本文,和您以前看到的财经人物报道会有明显的不同,我们为了深刻的阐述任正非的生态式思维和战略视角,不得不应用一些物理学、信息学和哲学的叙述方式,组织熵减、耗散再造、量子赋能这样的词语或许让您觉得陌生,不过真实的任正非就是这样充满复杂性科学的思维,我们力求还原真实。
  毛式的价值观传递,华盛顿式的制度构建,日本明治维新式的国际主义和民族主义,爱因斯坦式的科学精神,华为实践谦卑的外壳里有关于这个国家未来更多的线索吗?尽管有吹捧的嫌疑,但最后我决定用这样形象的对比方式。一切都为了明了和真实。

人间苦难
  另一个角度,人们看任正非的视角也是一个真实的矛盾体。
  华为的一位高管对我说:你如果想批评华为,我可以给你提供更多的素材,我们希望从多元的角度找到组织的问题。不过你如果分析任总,我真的不感兴趣。他也不会感兴趣别人如何看他。
  知乎上的一位自称来自华为内部的大咖这样评价:“从来不接受采访,是个糖尿病患者但是不太配合治疗,非常节俭,超级爱读书。”对此,有几十个人点赞表示认可。
  任正非和华为人最讨厌说什么主义。从实用角度,务实精神是深入到华为每一个毛孔的精神特征,当然,这个特质毋庸置疑地来自于任正非二十多年持之以恒的塑造。但从理想主义的角度,任正非身边的高管们普遍觉得老板很多时候的想法过于天真和理想化。
  在人们无法评价他达成共识的时候,任正非本人对自己和华为并不乏描述。“华为二十几年的炼狱,只有我们自己及家人才能体会。这不是每周工作40个小时能完成的,我记得华为初创时期,我每天工作16小时以上,自己没有房子,吃住都在办公室,从来没有节假日、周末……”这是任正非对华为成功的总结,他将眼前的成绩归结为苦难的累积。
  此外,他多次表现出对做企业界领袖和背成功包袱的反感:“不要总想到做领袖的光荣,不要去背上这个沉重的口号和包袱,荣誉对于我们来说是没有用的。”
  在2016年最近的一次高管和员工对话会上,任正非非常直接的批评了一位员工提出“华为作为中国公司领袖”的观点,他说:“你说未来有一个中国公司领导世界,我相信那一定不会是华为,因为华为是全球化公司,不是一个中国公司。为什么有这么狭隘的荣誉感呢?”
  从上面三个片段中,我们似乎感受到了任的思想已经超越了成功、超越了荣誉、超越了狭隘的民族主义。客观地说,如果我们想对这一切找到答案,追溯一切的源头必须从追踪任正非的成长开始。
  任在2001年那篇最著名的《我的父亲母亲》的文章中曾经这样介绍过自己的家庭:“爸爸是穿着土改工作队的棉衣,随解放军剿匪部队一同进入贵州少数民族山区去筹建一所民族中学。一头扎进去就是几十年,他培养的学生不少成为党和国家的高级干部,而父亲还是那么位卑言微。”
  “妈妈其实只有高中文化程度,她要陪伴父亲,忍受各种屈辱,成为父亲的挡风墙,又要照顾我们兄妹七人,放下粉笔就要和煤球为伍,买菜、做饭、洗衣……父母虽然较早参加革命,但他们的非无产阶级血统,要融入无产阶级的革命队伍,取得信任,并不是一件容易的事情。”
  文中,任正非怀着极大的愧疚和痛苦的心情追忆去世的母亲,从这段叙述中我们可以清晰的感受到他所出生的知识分子家庭,但一家人坎坷的游走于社会的边缘,诚实守信但无法得到认可的苦闷。
  “父母去世后,我请同学去帮助复印父母的档案,同学们看了父母向党交心的材料,都被他们的真情感动得泪流满面。终其一生,他们都是追随革命的,不一定算得上中坚分子,但无愧于党和人民。”
  这是任正非对父母追忆中谈到的一个细节,在原文中读到这段文字,能真切的感受到任在写作的时刻滴落的泪水,和心里充满的愤闷以及克制,或许这种情节也是他有意无意的和政治保持距离的原因,从中也可以窥视到他对于“华为是国际化公司”的定位及深刻思考。
  任的家庭由于出身和品格一直伴随着苦难和痛苦,这种贫困的程度虽然是那个时代比较普遍的社会现象,但是灵魂和肉体同时的折磨也已经是时代的极致。
  苦难到什么程度?任正非对此有两段描述:
  第一段:“我们兄妹七个,加上父母共九人。全靠父母微薄的工资来生活,毫无其他来源。我经常看到妈妈月底就到处向人借3-5元钱度饥荒,而且常常走了几家都未必借到。”
  第二段:“我上大学时妈妈一次送我两件衬衣,我真想哭,因为,我有了,弟妹们就会更难了。我们家放粮食的柜子一直是敞开的,父母给予我们极大的信任,但是我从来没有偷偷从里面抓粮食吃,如果当时我偷吃了弟弟妹妹可能有人会饿死。”
  就是这样严酷的家庭环境,锻造了任正非作为企业家坚韧的性格、克制和慈悲般的心灵。
  家庭对他的性格形成产生极大的影响,有理由相信任正非的企业家特质主要是由苦难的生活经历中完成了塑造,而这些必然深刻的影响着华为,以下几点我们可以清晰的看到任正非的品格融入华为的轨迹:
  心底无私:在华为的发展中,任正非通过内部的持股计划,已经将个人股份降低到1.4%,对于万亿市值的企业来说,他持有的财富非常少。他回忆自己的“不自私”基因曾经说“我的不自私也是从父母身上学到的,华为今天这么成功,与我不自私有一点关系”,应该说儿时的贫瘠让任正非对财富和占有有着独特的看法和观点。“1997年中国的高等教育制度改革,开始向学生收费,而配套的助学贷款又没跟上,华为集团向教育部捐献了2500万元寒门学子基金。”这是他为数不多的讲述自己的慈善行为。
  学无止境:一位华为负责任正非思想传播的PR负责人对此举了两个例子,任在高层的会议上多次讲述热力学第二定理中“熵”的概念,以及在信息学“信息熵”的应用,在内部邮件中多次提出过类似于“焓”理论的“耗散”思维。由于笔者在《华为能否走出战略无人区?》的文中曾经对“信息熵”做过独立研究和阐述,华为传播部门怀疑讲话泄密了,因为在他们看来不太可能有人和老板一样喜欢研究如此抽象的理论体系。另外,“我多次看到他如获至宝的拿到批评华为的好文章反复阅读。平时如果他自己有了什么好的想法,就第一时间写下来,然后让秘书输入到电脑里,最后他在修改,用最快的速度将学习知识传递给公司所有人。”从某种程度上,任正非的学习能力实际上是公司成长的一把尺子,学习──写作──传播──反馈,他用这样的循环通过思想管道管理者公司里的文化和价值观。从学习的思想根源上,任正非举了父亲曾经说过的一句话:“记住知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流”,或许从他的成长轨迹中“学习就是救赎”,所以70岁的任正非依然酷爱学习。
  淡泊名利:或许由于任作为私营企业家的警醒,也是多次公司游离在毁灭边缘的心有余悸,任正非不太愿意做一些沽名钓誉的表面文章,从他从来没有参加过全国任何颁奖典礼是一个很好的例子,另外他不太喜欢和权贵有深度的交集,仅维持在与最高层有限的沟通和公关,在他看来,作为拥有如此巨大财富的民营企业,“淡薄名利”是明哲保身最好的方法。甚至华为高层透露,任正非曾经指示财务部门务必每年保持税收贡献的增长,一定要把国家给的出口退税还回去,这被广泛解读为保持华为的长期独立性和安全的大智慧。从他的成长中,我们可以看到在改革开放前长期的努力得不到回报,而之后则是奖状荣誉纷至沓来,这样的对比让他形成了超越荣辱的性格特质,他的淡泊名利也包括策略性的务实。
  低调内敛:更多人认为任正非低调的表象是很少接受媒体采访,但他自己并不这样看。“我一贯不是一个低调的人,否则不可能鼓动十几万华为人。我平时在家都和家里读书的小孩子一起疯,他们经常和我聊天,我很乐意夸夸其谈,我并不是媒体描述的低调的人。”客观上分析他对媒体的沟通轨迹,几乎都是在公司遇到最大挑战的时候,目的清楚的通过媒体平台进行呼救和高层公关,包括2002年公司在IT泡沫破灭后3G迟迟不能推出之前主动接受新华社采访对管理层呼救喊话,也包括2013年对海外媒体关于美国市场准入限制的发言,在2016年科技大会的讲话提到“华为进入无人区”,以及对新华社高调的讨论为何不上市的话题,都是在大环境发生了挑战和逆转风险时刻的预防式危机公关,作为一个掌控超级国际化航母的掌舵人,任正非的低调是策略,高调则一定有重要的战略性目的。在这点上,任并没有什么独特的偏好和陈规,“低调内敛”是极其务实的理性选择。
  边界意识:任正非对中国社会的看法是非常深刻和清醒的,他多次提醒高层注意边界意识,这种“边界”不仅包括对业务中“上不碰内容,下不碰数据”客户层面的警示,也包括对华为组织超越政治的清醒认识,他多次提醒:“每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能为你提高带来更大的效益。国家的事由国家管,政府的事由政府管,社会的事由社会管。”实际上,任对中国政治走向具备极其敏感的认知,他很清醒的认知华为在国企夹缝中生存之道──既需要“红色意识”,也需要“边界意识”,最核心的则是超越民族性的“全球化思维”,在最近多次发言中,他清晰的确认对美国国内法的遵守对美国政府喊话。由此,他一直巧妙的捍卫着华为的国际化公司战略定位,并且呵护国内社会对华为民族企业的认知,但保留极强的边界意识。
  奋斗文化:任正非提到考察日本过程中的感慨,以及2001年写作的《北国之春》这篇文章中提及──数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。“什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。华为没有成功,只是在成长”。任正非也多次在华为提出“以奋斗者为本”的文化,这从某种程度上不仅具备毛式的国家主义情怀,也具备邓式的鲜明时代特征,更多的是一种任正非强烈的自我暗示和激励。
  政治敏感:分析任正非的行为中,有一点是确认的──他的整个70年的命运,和国家命运以及政治气候息息相关,由于这样紧密的关系,他在政治的思考上完全超越这个时代的企业家。有这样一段叙述:“文化大革命对国家是一场灾难,但对我们是一次人生的洗礼,使我政治上成熟起来,不再是单纯的一个书呆子”。有过文化大革命惨痛经历的任正非具备高度的政治敏感性,第一是政治亲近度,华为应该是和政府保持距离的企业中受到政府认可程度最高的;第二是政治距离感,华为是最早解决地方分公司经理和当地运营商客户腐败勾结问题的通讯设备厂家。任正非极其克制和清醒的保持着一个企业家对“市场的信仰”和对政治的“防备心理”。这种心理表达的非常理性和平易,更多的以爱国主义和科技主义的角度表达出来,但从更长的时间维度看,用国际化视野“讲政治”也是任正非摆脱历史周期律的最重要的方式。实际上,目前外部对华为爱国主义的渲染都不是来自于华为内部。
  可见,和年轻一代的企业家完全不同,任正非为代表的这一代经历了国家从苦难到崛起的时间窗口,他们的历史记忆带来更大的爆发力也包含更多的忌惮和顾虑。能够消化人世间的苦难形成个人的“自由王国”价值观,这本身不仅需要时间,也需要智慧还有反复的历练和沉淀。
  从这一点看,华为的事业由于任正非的经历,本身就超越了生死,正如他在2011年的《一江春水向东流》的文章中所言:“死亡是会到来的,这是历史规律,我们的责任是应不断延长我们的生命。”
  可以与任正非苦难类比的对标并不多,不过我们从基督教的发展中可以找到类似苦难与成长的诠释:基督教精神继承了犹太教的罪恶感意识、忏悔意识、谦卑精神、契约精神、先知精神和救赎精神。特别是在《新约》中这样一句话:神喜欢怜悯,不喜欢祭祀。基督教进化的历史也是化解禁锢的历史。
  用这样的精神基石来对标任正非的苦难和涅槃式的蜕变也许涉嫌对他的吹捧,但在世界的商业历史上,我们确实很难找到苦难和情怀溶于一身的企业家,从这个角度看,任正非带来的商业精神遗产将不仅属于中国。

科学辩证法
  如果说童年缔造了任正非的品格,那么成年后的学习经历,特别是科学的方法论奠定了他的战略思维。其中的发展轨迹非常清晰。
  简单的概括成长经历是这样:任正非1963年就读于重庆建筑工程学院(现已并入重庆大学),毕业后就业于建筑工程单位。1974年为建设从法国引进的辽阳化纤总厂,应征入伍加入承担这项工程建设任务的基建工程兵,历任技术员、工程师、副所长(技术副团级),无军衔。任正非也因工程建设中的贡献出席了1978年的全国科学大会和1982年的中共第十二次全国代表大会。
  从公开的资料中我们看到,任正非极其珍视改革开放之后给予自己平等的身份意识,极其珍视时代窗口开启后的每一分钟时间。1987年,任正非集资21000元人民币创立华为公司,1988年任华为公司总裁。
  任正非创业的时候已经43岁,拖家带口,艰难起步。曾经有人质疑他靠军方背景起家,实际上从华为的真实轨迹来看,任正非的军队背景实际上是一个时代的符号,这个符号对于他的出身来说,仅意味着生存,他并没有受此恩泽。
  从早期华为的发展来看,任正非并没有表现出如英雄版的战略判断能力和娴熟的商业管理能力,有理由相信,这一切都是不断的失败中习得和沉淀所得。
  为了深入理解任正非的战略思想,我们通过“生态战略四大基础理论”模型进行对比分析,如图1中的几点说明作为铺垫:
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图1:生态战略四大基础理论
  “管理不确定性”:这一点也是任正非战略思想的核心,其一,制度推动组织熵减,任正非管理组织内部熵的不确定性主要靠制度化解;其二,人才提高思想熵加,华为通过人才增加组织的生命力,即思想活跃熵加主要靠人才。
  “管理稳定性”:生态战略中的耗散模型就是借鉴了任正非的“耗散”思想,其一,客户导向,华为通过客户导向耗散把握外部变化;其二,竞争力原则,华为通过人才竞争力和组织竞争力锁定沉淀耗散结构价值。(“耗散”名词解释:耗散是一个物理学名词,用于描述远离平衡态的开放系统,通过与外界交换物质和能量,可能在一定的条件下形成一种新的稳定的有序结构。这里表达的意思是组织再平衡的塑造。)
  “管理成长性”:生态战略通过“三个战略制高点”量子赋能的理论模型管理组织成长性,落地华为的实践,其一,赋能关系,华为通过基础研发投入超越时间锁定赋能关系;其二,使命文化,任正非通过使命文化驱动组织内外部双向连接赋能;
  “管理属性”:生态战略中的“文明化反”(即文明化学反应)和华为提倡的多元化融合高度一致,其一,多元文化,任正非通过坚定的多元文化战略,构建国际化公司属性基点;其二,兼收融合,华为通过对不同文化的汲取和融合,形成全新的组织文化。
  以上四点是结合生态战略模型对任正非战略思想的概括和抽象,从任正非的作品和
  华为人访谈中,我们从“均衡发展”、“辩证思维”、“组织第一”、“去中心化”和“先人后事”这几个角度中可以清晰的看到任正非生态级战略思想的大逻辑,如下:
  均衡发展的全局观(耗散):2000年《华为的冬天》中,任正非曾经提到,“管理要抓短的一块木板。华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈;这里面强调了组织要素的均衡转换。
  辩证思维的方法论(信息熵):任正非在处理企业高难度的管理问题的时候,体现出了高超的辩证思维水平,往往能抽丝剥茧的找到本质的逻辑层次。比如,他对“事物负责制”和“人员负责制”有两个维度看法:一个是扩张体系,一个是收敛体系。在本职工作中,我们一定要敢于负责任,使流程速度加快,对明哲保身的人一定要清除。他还用“信息熵”的思想思考人力资源体系对于降低系统不确定性的作用(如图2,任正非对组织熵和环境熵的转变完全符合生态战略太极图的熵变原理);
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图2:生态战略太极图
  组织第一的集体主义(耗散):华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。华为内部有一个非常畅通的职业通道,不仅让有能力
  的人快速上升,有一点是大部分公司做不到的,就是面对危机的“自动降薪”和对于跟不上公司发展员工的辞退制度。任正非在2013年写了一篇《华为的红旗还能打多久》,对此有详尽的描述,在他看来,没有可以超越组织的个人,他对组织利益的捍卫显得完全缺乏同情心和人情味,但是对于组织这一定是最好的战略选择。
  民主化的集体领导(量子赋能):2003年华为又成立了与国际管理接轨的董事会下的EMT经营管理团队和四大委员会决策组织,这个动作被看成是“炸掉管理层级金字塔最顶端”的旗帜性动作。在决策组织中,董事会为华为最高决策权力机构,董事会直辖的EMT经营管理团队是贯彻集体决策以化解个人决策失误给企业带来的风险,同时形成高层相互赋能和与组织交叉赋能的协作关系。实际上华为的组织并没有那么民主,EMT几乎都是以“独裁”的方式推动重大决策,“任总有时候很武断,也犯错,比如我们的手机业务曾经3次要卖出去,两次是卖给摩托罗拉,一次是卖给黑石,但是他在最后的关头往往能听取不同意见,而且不会阻碍不同意见的执行。”这种特质几乎成了“独裁者”最强有力的补充。
  无需保留的敬业精神(量子赋能):在对人的判断标准上,任正非有很多叙述,最有代表性的是,“区别好的领导还是不好的领导。第一,你有没有敬业精神,对工作是否认真,改进了,还能改进吗?还能再改进吗?这就是你的工作敬业精神。第二,你有没有献身精神,不要斤斤计较,我们的价值评价体系不可能做到绝对公平。我认为献身精神是考核干部的一个很重要因素。一个干部如果过于斤斤计较,这个干部绝对做不好,你手下有很多兵,你自私、斤斤计较,你的手下能和你合作很好吗?没有献身精神的人不要做干部。第三点和第四点,就是要有责任心和使命感。”这段叙述中,任强势的将个人能力和组织能力做了区分,敬业精神应该说早已经融入了华为的组织氛围里。
  在以上的五条组织原则更像华为的管理哲学,而从战略要素中使命、客户、研发、制度
  和人才等几个维度具体的范围看,任正非的管理理念几乎奠定了这几个方面的核心方向。同时,这几点也成为了公司进化最具体的牵引力,任正非对于战略要素的核心观点如下:
  使命目标(量子赋能);华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想,并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求,使我们成为世界级领先企业。
  客户导向(耗散):以客户的价值观为导向,以客户满意度作评价标准。瞄准业界最佳,以远大的目标规划产品的战略发展,立足现实,孜孜不倦地追求,一点一滴地实现。
  研发驱动(量子赋能):坚持按大于10%的销售收入拨付研究经费,追求在一定利润水平上的成长的最大化。研发经费中1%给蓝军(华为专门的一个用于批判现有战略和管理的部门)做批判。
  制度竞争力(耗散):在设计中构建技术、质量、成本和服务优势是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度,贯彻产品线经理对产品负责而不是对研究成果负责的制度。
  激励政策(信息熵):贯彻小改进、大奖励,大建议、只鼓励的制度。追求管理不断的优化与改良,构筑与推动全面最佳化的有引导的自发的群众运动。
  压力机制(量子赋能):破釜沉舟,把危机意识和压力传递到每一个员工。通过无依赖的市场压力传递,使内部机制永远处于激活状态。
  人才驱动(信息熵):在新机会点出现时自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机,市场部有一个“狼狈组织”计划,就是强调了组织的进攻性(狼)与管理性(狈)。我们坚持人力资本的增值大于财务资本的增值。
  以上对几个战略要素的阐述,带有明显任正非个人的语言色彩,不过从华为组织的应
  用来看,这些都已经很好的融入和贯彻。我们从图3中也可以感受到任正非对于“生态战略逻辑要素”的辩证思考。
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图3:生态战略逻辑要素
  对于制度的重视,对于规则的捍卫,任正非表现出了超出一般企业家的决断力,他也曾把华为沉淀的管理文化看成是公司的核心资产,这方面的投资华为是以几十亿的咨询投入计算的。
  正如本节题目中所言,任正非超越管理要素层面通过信息熵、耗散、量子赋能、文明化反等方式对组织的生态化管理,将普世的规则和辩证的主义完美的结合,同时充满着“要素五行”相生相克的哲学思维,这让华为的制度即有刚性又有弹性,从某种程度上避免了欧美巨头的大公司病,也抽象于企业要素思维,形成了一种生态级别的辩证思维方式。
  战略思想的领先是任正非对华为最杰出的贡献。

多元融合
  如果说丰富的人格特征、辩证的战略思维奠定了任正非领导力的基础,那么对于时代的超越则是他卓尔不群最本质的原因。
  我们回到文章开头提到的中国和世界范围内的商业规律,从任何一个维度上看,今天的华为都是充满着危机和挑战的,而任正非要想超越和应对这些挑战必须系统性的处理好几个核心的关系,解决魔咒需要真正的大逻辑,这几个大逻辑是:
  制度融合的问题(文明化反):华为作为国际化公司的发展必须解决了东方集体主义和西方个人主义在商业焦点的融合问题,从结果上看,华为的国际化程度非常高,这体现了其价值观的普适性。
  东西方文化融合问题(文明化反):这方面任正非继承了毛和邓的国家主义,但更加开放式的融入了西方民主性元素。
  市场融合的问题(文明化反):华为应该是中国的大型企业中为数不多的依托全球市场,而非BAT的“全球资本,中国市场”模式。
  人性融合的问题(文明化反):任正非带领的华为领导层能够将中国文化基因的员工培养成充满规则意识和民族情怀的国际实干家,这里面对于人性和谐融合的完美解决,不得不归功于任正非本人的经历和情怀。
  从上面四个角度看,华为是一家中国商业历史上从来没有出现过的一种公司形态,共产主义的财富分配体制、资本主义的价值内核、传统文化的家国情怀和基督徒般的殉道价值观,多种文化的多元交融,让华为这个组织平凡中孕育着独特的魅力。
  1998年3月,华为通过的《华为基本法》树立了华为“法治文化”的治理精神,也堵住了教条化和世俗化的倒退之门。
  2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,透露了华为的人人股份制,这个让所有华为人公平拥有的财富机制。
  2013年1月14日,华为公司在深圳坂田基地召开了“董事会自律宣言宣誓”大会,华为总裁任正非与华为其他十余位高管一起,面向华为全球的几百位中高级管理者做出了自律宣言。这奠定了华为民主的顶层设计。
  以上仅仅是任正非推动制度构建的两个里程碑而已,秉承学者般的严谨、工程师般的较真、政治家的高度、高僧般的操守,任正非无比勤奋和执着的投身于华为多元文明的制度构建。
  从财富和文化的角度,华为获得了前所未有的成功,单纯从制度的角度看,华为创造了中国商业历史上前所未有的公司文明。
  但正如本文开篇中讲述那样,任正非面对的依然是一个不可能完成的任务。
  从笔者的角度看,抛开历史定律的魔咒,现实的五个挑战也是时刻有可能让华为倒下的重要风险:
  第一是华为内部对任正非的个人崇拜,比如:消费电子产品的华为手机全国范围内投放的芭蕾舞伤脚的广告来讨好对苦难感同身受的老板,这明显违背消费电子传播常识。
  第二是华为在芯片核心加工能力的核心技术严重依赖台积电等国际公司,时刻受到美国可能制裁的威胁。
  第三是被美国市场制裁之后,华为切断了与世界上最活跃的创新市场的纽带联系,这时刻都可能是一个被对手弯道超车的定时炸弹。
  第四是华为受制于中国民族主义企业的标签,盲目的爱国情绪反而让华为在越南等市场受到明显的抵制。
  第五是中国市场经济退化的风险,大型国有集团的垄断已经让整个民营经济承受了巨大的压力,即使华为这样的企业,纵然不怕竞争,但是理论上也是受到非市场化的影响。
  以上都是对任正非领导力最强有力的挑战,也是他不得不面对的时代课题。
  回归常识来看,掌柜依然认为眼前华为的创新和任正非的努力仍无法对抗开篇的“历史性魔咒”,其中一个迹象是,华为还没有能力承载人类梦想,以及推动生活场景的进化。但可以确信的是,即使华为在冬天中倒下,这个充满生命力的躯体依然可以在春天发出新芽,任正非千金散尽创造的华为是一个商业历史上前所未有的“量子级”的使命、能力、财富、文化的量子信息矩阵。
  无需为了批判而批判,我更愿意作为一个旁观者,品读他的苦难与辉煌。看遍天下千秋事,苦难辉煌唱峥嵘。
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 楼主|阿宝 发表于: 2016-7-27 10:59:02|显示全部楼层

华为爱立信财报比较:不是卫翰思无能 而是任正非太厉害

源自:中国信息产业网-人民邮电报
⊙ 记者:姚传富

  日前,华为和爱立信这两家全球最大的通信设备制造商最新财报先后出炉。前者靓丽如夏花,后者黯淡如阴霾。受爱立信不佳业绩和大股东弹劾的巨大压力,CEO卫翰思黯然宣布辞职。与此同时,华为总裁任正非的一篇讲话却在网上热传,他提出“不要总想着做领袖的光荣,比世界还大的世界,是你的心胸。”
  不是卫翰斯无能,他在爱立信已经工作了28年,其中担任CEO职位已超过6年。早在数年前,卫翰思就制订了驱动爱立信战略转型的计划,要引领人类迈向“网络社会”。就在不久前,爱立信刚刚完成了架构变革,并计划进一步削减开支。然而爱立信的股东们已经失去了耐心,卫翰思只能抱憾离开。
  很显然,卫翰思的去职,预示着爱立信将拉开一场力度更大的变革,以应对前有华为挤压、后有诺基亚追赶的双重压力。而风头正劲的华为,更是爱立信面临的巨大挑战。爱立信究竟是如何走向低迷的,华为又是怎样后发制人的,从双方财报披露的数据,我们可以从中一窥端倪。

华为再次书写“大象能快跑”神话
  华为2016年上半年实现销售收入2455亿元人民币(约合367.64亿美元),较上一年同期的1759亿元人民币增长40%,营业利润率12%。
  在运营商业务领域,华为围绕运营商数字化战略的业务和技术需求,持续深入洞察和技术创新,从业务、运营、架构和网络四个方面,为运营商提供全面的转型支撑及服务,并与行业共同推动5G、IoT等面向未来的前沿技术发展。
  华为企业业务坚持采用开放的技术架构,与客户、合作伙伴联合创新,为行业用户提供创新、差异化和领先的产品与解决方案,获得客户广泛认可,进入加速发展的轨道。
  消费者业务在全球市场保持稳健增长。以P9、Mate8、荣耀V8、MateBook为代表的旗舰产品备受全球消费者的认可和喜爱,在近30个国家成为最受消费者喜爱的终端品牌之一。
  2014年上半年,华为实现销售收入1358亿元人民币,同比增长19%,营业利润率18.3%;2015年上半年,华为实现销售收入1759亿元人民币,同比增长30%,营业利润率18%;2016年上半年,华为实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%,营业利润率12%。从最近三年的上半年数据,可以很明显看出,华为整体的销售收入增长迅猛,但营业利润率却持续下滑,其中2015年上半年比2014年同期下滑了0.3%,但2016年却比2015年同期下滑了6个百分点。
  通过分析可以获知,华为利润率下滑的主要原因是增加了智能手机业务的投资。华为终端业务近年发展迅猛,已成为全球仅次于三星、苹果的第三大厂商。华为终端未来雄心勃勃,5年内目标为实现营收1000亿美元,超越三星和苹果成为全球第一。为此从年初开始,华为在数十个国家加大了营销投入,从而拉低了整体营业利润率。华为终端靠强有力的投入,正在为全面腾飞构筑坚实基础。
  2014、2015年上半年业绩发布时,华为均表示致力成为ICT基础设施领域的行业领导者,而今年华为把未来目标改成了坚持长期投入,以客户为中心,聚焦管道战略。正如任正非所说,数十年来华为只对准一个城墙口冲锋,才逐渐走到了今天这样的规模。总体来看,可以预测华为营收快速增长的势头未来几年间不会改变,但基于投入的新业务,营收的重心会有所改变。至于研发以及业务投入导致利润率下滑,华为对此显然并不十分看重,因为他们没有上市,不会受到来自股东和投资者的压力。

爱立信面临重大变革的十字路口
  爱立信最新财报显示,今年第二季度其收入为541亿瑞典克朗(约63.2亿美元),同比下降11%;净利润为16亿瑞典克朗(约1.87亿美元),同比下降26%。
  从数据看,爱立信本季度移动宽带业务收入持续下滑,尤其是在那些受到疲软宏观经济环境影响的市场。从地区来看,该公司在东南亚和大洋洲的收入出现了增长,同时,在中国大陆的4G业务收入和在北美地区的网络收入继续持稳。但该地区专业服务不断减少,导致其全球服务业务销售同比下降。
  从业务来看,爱立信的网络设备收入为268亿瑞典克朗,同比下降14%;全球服务收入为245亿瑞典克朗,同比下降7%;支持解决方案收入为29亿瑞典克朗,同比下降7%。
  在宏观经济环境疲软的市场(如巴西、俄罗斯和中东),移动宽带的销售额下降尤为明显。在欧洲,2015年移动宽带项目的完工继续对销售额产生负面影响。
  爱立信还特别提到,其盈利表现同比下降主要是由于知识产权授权收入减少。本季度的知识产权授权收入为22亿瑞典克朗,而第一季度的收入为38亿瑞典克朗。
  为了应对移动宽带投资需求低迷问题,爱立信已经采取了一系列重要行动,进一步提高效率并降低成本。爱立信表示将减少IP领域的研发投资,并通过启用全新的组织结构来提高效率。爱立信自7月1日开始启用全新组织结构,旨在加速执行发展战略,适应客户的工作方式,并进一步规范面向业务负责人的端到端问责制。
  但从卫翰思的闪电辞职来看,这种改变的力度显然不能令其股东满意,除了裁员、压缩成本以及提升工作效率,爱立信还需要更猛的药来医治沉疴。

市场竞争如逆水行舟
  华为与爱立信的业绩一升一降,反映了当今移动宽带领域竞争的激烈和残酷。此消彼长,不进则退,华为的快速成长压制了爱立信的业绩增长空间。市场蛋糕就那么多,华为抢到了,爱立信就只能挨饿。从上半年营收数据看,华为的规模已达爱立信的3倍,利润差距更远超三倍以上。在财富500强最新的排名中,华为一年间飙升了近百位,而爱立信排名跌落到300位之外。从今年年初至今,爱立信股价持续下跌超过30%,在业绩报告公布当天更暴跌超过5%。
  固然华为发展走的是网络、企业和消费者业务全面均衡发展的路子,爱立信依靠的是无线宽带单一的路子,二者不能完全等量齐观。但是,从几年前爱立信在移动宽带市场份额超过华为一倍,到今天被华为不断超越,距离越拉越大,爱立信确实需要认真反思。爱立信长期在移动宽带领域耕耘,积累了一大批全球顶级优质客户,尤其在北美和欧洲市场。这也导致爱立信危机感不足,对市场变化缺乏敏感度。与此同时,过高的零部件采购成本、人工成本又进一步削弱了爱立信的竞争优势。
  反观华为,一直在持续自我变革,坚持压强原则和以客户为中心,对荣誉和鲜花视而不见,埋头于既定目标集体奋斗,在全球各大市场保持了旺盛的进攻势头。华为人的勤奋、敬业精神有口皆碑。华为的成功绝非偶然,爱立信的落后也毫不奇怪。如今的爱立信,这位昔日的业界翘楚确实到了该向华为学习的时候了。
 落花 发表于: 2016-7-25 12:06:03|显示全部楼层

任正非谈华为:我们成功是为给老婆多赚点钱 不为当领袖

源自:综合
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任正非。东方IC 图
  任正非:我们成功是为了给老婆多赚点钱,不是为了当世界领袖
  2016年5月,华为CEO任正非分别与众多Fellow(华为内部称为“院士”的高级研究人员)召开座谈会,在会上任正非回答了大家的许多疑问。主要内容总结如下:
  1、华为要做一个管道操作系统,下面操作管道,上面中间平台是网络集成,对上还要能力开放,把所有内容接进来,实现管道的三点衔接,即任何两个点经过一个转接点就能接通。做一个从里往后打破的“小孔雀”。
  2、华为可以试试人才“众筹”,实现优秀人才快进、快出,不扣住人家一生。不求他们归华为所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利……,只求跟他们合作。
  3、华为要争夺“上甘岭”,“上甘岭”是指:在高科技阵地,华为要和美国争夺领先,且要处在攻势上,不是守势。
  4、华为实际还是工程商人,即使在创新这个层面,其实还是工程领域的创新,而不是技术理论领域在创新。
  5、华为有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。
  6、华为强调更多的应该是在基础研究上面下功夫,走后发制人的道路,准备好“浅滩捡鱼”。
  7、苹果公司很有钱,但是太保守了;华为没有钱,却装成有钱人一样疯狂投资。华为一定会成功的,“桃子树上会结出西瓜”,虽然现在结的还只是“李子”。
  8、人类的生产、服务过程可能实现人工智能化,新人类也许可以把灵魂和躯体相分离,把“灵魂”放在数据库,重新换一个机器躯体。
  9、以后华为不能随便使用“失败”这个词,要使用“探索”这个名词,即使此路不通,也是一种探索。
  10、互联网公司实现的是个人价值,不可能挖出一条长江,在长江边有一个小水库是有可能的。华为是一条大江、大河。
  11、不要总想到做领袖的光荣,不要去背上这个沉重的口号和包袱,荣誉对于华为来说是没有用的。
  12、比世界还大的世界,就是你的心胸。

以下为座谈会纪要:
  人类社会正处在一个转折时期,未来二三十年内将变成智能社会,智能社会就是信息大爆炸的社会。这个时期充满了巨大的机会,没有方向、没有实力的奋斗是不能产生价值的。没有正确的假设,就没有正确的方向;没有正确的方向,就没有正确的思想;没有正确的思想,就没有正确的理论;没有正确的理论,就不会有正确的战略。现在没有人知道未来的社会结构是什么样,但是我们可以假设,假设流量会越来越大,就给了我们机会。我们不能像小公司只赌一个方向,而是要多路径、多梯队研究。我曾经在英国研究所讲到将来的工作方法,但是并没有提到工作方向。我们公司现在有实力,但是方向是否正确?未来社会是什么样子?我们一起来探讨,充分听取大家意见,也算是“一杯咖啡吸收宇宙能量”。请各位专家畅所欲言。

一:华为坚持管道战略,开放合作,团结一切可以团结的力量,对未来方向进行探索和研究,掌控不确定性。
  1、与会人:第一个问题,人类智能化来自于学习,学习的基础是算法和数据。如果我们上不碰应用,下不碰数据,怎么学习?第二个问题,电信客户是我们的粮仓,我们面临的一个很大的机会和挑战是NFV和NFC。往回看,我们在讨论NFV时分为两派,保守派说只要我们和爱立信联手不做NFV,电信运营商就没办法。激进派则表示我们要激进,积极参与和挑战,我想问下公司有何措施消除NFV给我们带来的威胁?
  任正非:我们要做一个管道操作系统,下面操作管道,上面中间平台是网络集成,对上还要能力开放,把所有内容接进来,实现管道的三点衔接,即任何两个点经过一个转接点就能接通。我们的网络已覆盖世界的1/3,是有可能减少我们内部的转发。当接通需要转发次数变少,价格成本也就降低了,速度也快了。管道操作系统“上不碰内容,下不碰数据”,只是负责信息流量的传送,但我们并不知道送出去的是什么,只要传送了就要收费,包括信息垃圾。有人说,我们需要过滤垃圾,否则将来流量太大。如果我们现在要去区分数据的有用性,就成了一个内容公司,要同时打赢两场战争:信息传送和信息过滤,我们公司有这样的能力做到都是佼佼者吗?如果有一场战争不是佼佼者,会不会导致全局失败?而且我们也不能利用别人的数据来产生新的数据做经营,那会涉及国家的安全问题。
  我们说管道操作系统“上不碰内容,下不碰数据”,并不是建立两个混凝土的夹层墙来隔源的。在支撑别人的过程中,我们一定要充分理解客户需求,包括对方提供的内容需求。我们是融合在里面,给内容提供良好的服务,让内容能够通过我们中间件运转起来。数据在我们平台里运转,又还给数据;内容在平台里运转,又还给内容。就像银行流钞票,但并不拥有,钞票都是别人的。
  苹果公司是最好的服务商。人类社会有两次整合:第一次是横向整合,IBM推动兼容机,Intel发明286/386/486……,抄了苹果公司的后路,后来苹果公司放弃了,兼容机推动了全世界普及了电脑,给今天人类信息社会的文明作出了伟大贡献。第二次是苹果公司垂直整合,几百万个应用组合在手机里面,这就是互联网随人移动。它也是不碰内容的。在这方面,我们公司与苹果公司相比,还有弱点,是否可以花三年时间努力往前赶一点?现在还不好说。
  李英涛:“上不碰应用,下不碰数据”,指我们不拥有数据。比如我们帮某一个电信客户提高它的离网率时,我们会把算法和平台放在客户那里运转,用客户的数据帮客户解决问题。比如银行也是类似,把我们的算法和平台放到银行去,在银行的数据中心里运转帮助银行解决问题。
  徐直军:不同的公司对数据的做法不一样。互联网公司千方百计想拥有数据,基于已有数据做各种事情,但IBM不拥有用户的数据,IBM的认知计算主要服务于企业,服务于企业时,企业并没有把数据提供给IBM。回到我们所说的人工智能或者认知计算,首先看这是一个技术,未来多种场景都有需要。我们帮助运营商建网络、发展业务,都需要这个技术,它无处不在,我们是提供整个解决方案去帮助客户创造价值。
  丁耘:跟数据相关的投资,我们有一块叫“TelcoOS”,我们帮助客户提供工具,但不拥有数据。通过TelcoOS,把网络的带宽能力、数据能力以及业务能力,开放给第三方合作伙伴,让他们在TelcoOS上进行应用开发。NFV和NFC的问题,我很认同一个观点,鸡蛋从外面向里面打碎,那是一个“煎蛋”;鸡蛋从里面向外面打碎,那是一个新的生命。我也不喜欢NFV或者SDN,因为它们会颠覆我们整个通信网络的格局和架构,但是我不愿意成为一个被别人从外面把我们打碎的“煎蛋”。拥抱挑战、拥抱颠覆,这是我们对未来SDN、NFV的态度。
  2、与会人:针对管道问题,像Google平台式的互联网公司也做了很多探索研究。但是新技术可能会和运营商新的商业模式产生冲突,比如从技术上探讨如何解决带宽的问题。新技术上的投资,存在不确定性,如何去管理?
  任正非:十几年前,前北电CEO欧文斯曾提出和我们合作做低轨道卫星,其实就是今天Facebook和Google提出来的方案。当时我们没有做,因为卫星可能涉及军工,我们上不碰军工,下不碰机密,民营企业恪守本份。那么,是否会出现一种东西把今天的电信网络颠覆?我相信一定会的。摩托罗拉的铱星计划其实就是一个很好的计划,但谁知道接着出现了光纤,就把它颠覆了。人类的电信网络难道就不能颠覆吗?
  我们现在讲的是管道战略,没有讲电信战略,大家一定听到我们的口号是有变化的。不管什么样的信息流动,从空中流下,可能高频度、小窄带,存在颠覆互联网的低频度、超宽带的一部分应用。即使颠覆了运营商,我们也要活下来。就像丁耘所说,我们一定要从鸡蛋壳里打出去,产生一个新生命,而不是让别人从外面向里打碎了,成了一个煎蛋。丁耘说的新生命是“小鸡”,我说是“小孔雀”。为什么呢?
  第一,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。公元1世纪至5世纪是人类文明繁荣的历史时期,那时没有互联网、没有电话,但是不要认为很落后,民主制度、雅典法典、罗马法典、议会制度……都来源于那个时候,因为每个人都可以站在罗马广场上阐述自己的观点,天才成批来。心声社区就是一个“罗马广场”,STW也要成为一个“罗马广场”。心声社区总体是很健康的,让大家免费免责提意见,使华为文化得到普及理解。虽然大家在上面“胡说八道”,针对我们说的,有很多人来评头论足。这些跟帖就是未来将星在闪耀。我不需要知道马甲背后是谁,但是我知道华为有人才。
  第二,现在这杯“咖啡杯”里,以你们为核心,团结世界所有同方向的科学家,淡化工卡文化。如果那些科学家做出了跟你们同样的贡献,那么就要给他们同样的待遇。我们可以试试人才“众筹”,就是特优秀人才快进、快出,不扣住人家一生。不求他们归我们所有,不限制他们的人身自由和学术自由,不占有他们的论文、专利……,只求跟他们合作。我听说,有的部门与美国大学教授合作,还提出很多附加条件,不要这样做。我们去支持大学里的教授,喝杯咖啡沟通沟通,听听他的讲话,理解他这篇文章的意义,就能得到很大启发。你们晚上没有事,也可以看看生物等这些跨学科书籍。虽然不能去创造发明,但增强对其他学科理解,当其他学科的专家跟你聊天时,就能感知他学问的价值用途。
  虽然有些教授本人不会到我们公司工作,但是他下面有很多博士,可以吸纳进来。这些博士理解教授的科学研究,而且跟老师有技术往来,也把我们与教授的纽带链接起来了。我们出现了成功,注明是来自这个老师的成功,也可以分享成功。名和利双方各只收获一条,两者不矛盾,不就成为合作伙伴了吗?
  第三,“咖啡杯里”不仅要有有学问的科学家,还要有一些“歪瓜裂枣”瞎捣乱,也许“小孔雀”就从里面蹦出来了。我讲一个基因的故事。孟德尔摩根从豌豆的种植发现基因以后,两百年世界没有任何人理解这个基因,两百年以后,基因才开始慢慢走起来。在科学的道路上,我们不要压制不同见解的人,这就是我们所讲的“多路径”。要有不同的观点,才叫多路径,未来走的途径就越来越心胸宽广。胸怀世界,就要敢气吞山河。
  我们期望“黑天鹅”也要飞在我们的“咖啡杯”中,虽然按我们现在的思想结构,“黑天鹅”还不在我们杯子里。首先我们要去掉“农民意识”,跟别人去喝咖啡,要送一瓶好酒;和教授合作,不要提那么多要求,就说能否在你立项和失败的时候给我们讲两堂课,在讲的过程中,我们喝几次咖啡。我们与几百个人喝了咖啡,消化几百人的思想,然后就会领先世界。如果你不理解,当“黑天鹅”要出现时,就会错失。
  丁耘说“拥抱挑战,拥抱颠覆”,我们不要害怕颠覆,真正的挑战出现了,要敢于上去拥抱。人类社会要转型了,没有方向和实力的奋斗是没有价值的。小公司没有实力;有些大公司有实力,但是没有方向;华为既有实力,又在探索方向,怎么不能引领未来呢?五、六年前我就提出要争夺“上甘岭”,这里的“上甘岭”是指:在高科技阵地,华为要和美国争夺领先,并非指五、六十年前的上甘岭。而且我们处在攻势上,不是守势。目前美国仍然比我们强大很多,它容纳世界创新的动力是极其强大的。比如,通用处理芯片加软件的方式来颠覆通信领域,具有极大的实力,这点不能轻视。我们要和美国竞争,这的确是很难的问题,但是我们总要有一个奋斗目标吧!
  徐直军:作为科学家和各个领域专家,应该去追求科学真理,不能有“屁股”。比如,有些专家做任何事情总想着自己的部门利益是否会受到损害;还有人担心我们做任何的创新,可能会损害某一类客户的利益……。这些都不是我们追求科学真理所采取的做法。我们只有去追求解决存在的问题,才可能有创造和创新,才可能有创造性的解决方案和发明。
  3、与会人:只要我们开始有这种科学家的文化,就会比以前好很多,因为以前我们是工程商人。
  任正非:今天我们实际还是工程商人,即使在创新这个层面,其实还是工程领域的创新,而不是技术理论领域在创新。因为我们现在还摸不着技术创新的脚,但是我们摸到技术领域的科学家、教授。这也是我们前进的一个方向,在文化上先要有个起步。就像你所说的,我们过去还没有做到这程度,希望未来就要重视。
  4、与会人:任总一直强调技术专家要走出去,要多与外界的人喝咖啡,吸收宇宙的能量。华为公司是一个结果导向的公司,在对外技术合作过程中,对结果的交付还是比较看重的,但像国外的公司在研究环境方面相对要宽松些。华为如何平衡对外技术合作回报以及吸收业界思想?有些业界大牛更适合于提供方向和火花,在交付上会提供少一些。
  徐直军:这些年,我们强调在研究方面的合作要加强投入,历史上的对外技术合作主要是产品线在做,缺什么合作什么,产品线要把产品交付出来,无可厚非。现在是要加大研究和创新领域合作的投入,公司在逐步加大研究经费投入,就是和西方公司一样的做法。面向长远,围绕创新方向重新开辟新的合作模式,加大研究方面的投入,我们就可能锁定教授长期合作。
  任正非:我们要与产业链构建战略合作关系,实现共赢发展。比如,我们在终端上,要捆绑世界上最优秀的技术进来。我们与徕卡的合作,能不能进一步打通?把数学所开发的算法也提供给他们,形成战略伙伴关系,这是一种螺旋关系。我们还要把世界上最好的音响厂家捆绑进来。华为不可能独家霸天下,更不要成为国际孤儿,与世界上优秀的企业合作起来。我们要降低研究、预研的门槛,因为这儿都是不确定性,应让科学家多一些自主决策,当然要控在边界内。在产品开发上,我们要聚焦在高技术含量,难的领域,这点小公司难以做到。别做低技术门槛的东西,容易诱发内部创业。公认的优秀模块合作,我们就拥有了世界。
  5、与会人:文章里有一张图提到“产品线需要面向确定性开发”。我们的理解是,培养颠覆性力量需要有三个要素:一个是技术要有创新,一个是看准大数据这个方向,还有一个是投资。这三个要素有一个关键特点──时效性,其实就是要接地气,只有在一线的作战组织里,只有直接面向客户、面向打粮食,才能把握这个时间。
  任正非:我们有两个决策体系,一个决策体系是以技术为中心的理想体系,一个决策体系是以客户需求为中心的战略Marketing的现实主义。两个体系在中间强辩论,然后达成开发目标妥协。
  6、与会人:是否思想科学家都在上面,2012实验室只需要验证,就不需要科学家了?
  任正非:我们要从思想到服务全流程打通,验证科学家也叫科学家,交付服务也要有Fellow。思想科学家是一个抽象组织,不是一个具体的实体组织,它只有一个秘书机构,没有人。也就是说,定期开会谁都可以来,包括博士前。博士前的概念是指,没有读过博士的农民、工人、服务员……,都是博士前。你拥有了一定的思想,我们也要囊括进来。
  美研所未来的发展方向,就是思想研究所和软件所。因为在美国做硬件和芯片往中国输出,会不会有很多障碍,不敢肯定。但是思想是无边界的,这个思想不一定在中国发表,可以在美国杂志上发表,在美国网上可以下载。而且美国的员工可以回来喝杯咖啡,这不就解决问题了吗?我们在先进地方汲取思想,来产生我们现有的成绩。同时,软件代码也是思想,而且代码是用文字描述的,也是思想的体现。
  7、与会人:任总文章提到,我们打开了思想的创新、思想的实验,这与社会化、市场化的创新相比,到底哪个效率更高或者开放性更强?
  任正非:我认为的价值观,是每个要素都要分享到合理的利益和回报。“自由、平等、博爱”很好,但没有定义谁来做蛋糕,没有蛋糕,怎么能做到“自由、平等、博爱”?社会上说将来网络设备白牌化,很便宜,但是“免费的午餐”谁来做,谁来维护?白牌化的网络设备质量能做到非常好吗?维护非常好吗?一个要素分配不到价值时,这个要素就会塌陷。免费的午餐不符合市场经济规律,在这里不赚钱,就在那里捞点钱,这种创新叫“商业模式创新”,而美国是“技术创新”。商业模式创新好不好?我现在先不说。日本遭遇二十年金融危机塌下来,日本下面全都是“鹅卵石”,如丰田、松下、索尼……一大批好企业,撑着日本二十年没有垮。如果中国一旦遭遇金融危机,垮下来的是什么呢?豆腐渣,假衣、假油、假商品。创新能不能成大产业,没有理论突破,小改小革,就是一地“鸡毛”。
  我们公司既要握有主航道,又要车轮滚滚,“一杯咖啡吸收宇宙能量”。只有坚决攻进无人区,才没有利益冲突和矛盾。我们是公正的扩张,借力的规则是有利于这个世界共同发展的,大公司不会反对我们,小公司望尘莫及,说也没用。只有坚决攻进无人区,才没有竞争对手,我们可以自由飞翔。什么是无人区?第一,没人给你指明前进的道路与方向;第二,没有规则,也不知道哪儿是陷阱,完全进入一个新的探索领域。过去华为公司都是跟随别人,我们节省了很多开路费;走到今天,我们必须自己来开路了。开路,就难免会走错路。
  无线的未来是什么?其实我们根本没有定义清楚;网络的未来是什么?我们也没有定义清楚。因此,我们还根本就不知道无人区在哪里。无线未来的最大价值,我认为就是最后一百公尺,就是接入。但是如何让接入更科学合理呢?目前也不清楚。所以我不认为无线已经进入无人区了。

二:未来智能社会,我们面临的大信息流量的低成本与低时延问题,要敢于探索新的理论和技术。
  (一)关于大信息流量和时延
  1、与会人:我把未来方向总结成了四个字“大云移智”,“大”指大信息流量,“云”指cloud,“移”指移动,“智”指智能化。从这个方向,应该可以做很多事情。
  任正非:你讲得很好,可能是流量的一个方向,但不能完全代表我们要探索人类秘密的这个方向。
  我认为,流量不能简单像自来水一样无限制扩大,因为自来水的分子结构是一致的,管子不够,可以再加一些管子。而我们的信息流量,每个分子从哪儿来、到哪儿去,分子结构都不一样,所以必须要一个大平台分配。大平台可以做到非常大的仓库,但是岔路口怎么管理?这是提出的新学问。
  这个新学问还没有搞明白,又出现一个问题。我们假设未来是一个智能社会,智能社会最大的问题就是流量问题,流量大的问题可能解决,但是时延不可能解决。公司很多人说“我们已经通过工程数学、物理算法等工程科学解决了流量大的问题”,那时延能解决吗?不能。光的理论速度每秒30万公里,实际在光纤中的速度是每秒20万公里,传到美国也需要50毫秒。第一,物理时延。我们现在的传输方式是IP转发,就会产生线路时延,电容也是会产生时延的。如果说电路没有电容,但电线的表面就有电容,半导体还有电容。有人说量子通信可以减少时延,但量子通信是否可以做大流量的载体?现在还不行。第二,网络时延,(朱广平:物理时延是1000公里5毫秒,但网络时延的根本原因是因为拥塞造成的,拥塞又不可能完全避免,所以这样带来了一个问题,就是交互式VR那种严格的时延和今天这种IP的统计复用在网络交换体制上,有可能存在理论上的冲突。)现在VR还只是少量的点,当全世界普及的时候,拥塞就更厉害,而且拥塞还具有随机性。规律性的可以用算法打开,但随机性的很难解决。因为建网不可能建得永远无限大,无限大的网实际不存在,没有这么大的能力。第三,存储带来的时延。
  所以时延是一定存在的,可能是最困难的一个问题。VR需要低时延,我们还做不到,也许以后会有一些科学定理新发明,但是现在还没有。所以,我们要理性认识VR/AR的产业发展规律,保持战略耐心。AR/VR的发展速度太快,就会出现泡沫。为什么VR将来会有个泡沫期,关键是没人能解决时延问题。所以我们强调更多的应该是在基础研究上面下功夫,走后发制人的道路,准备好“浅滩捡鱼”。浑水摸鱼,只有强者才能摸到鱼。如果你本身没有能力,那是捡不到鱼,即使是浅滩。
  (二)关于终端
  2、与会人:过去十年,智能手机爆发巨大的能量。今年一季度,苹果手机销量下滑,您如何看未来终端的发展?
  任正非:未来可能是软件世界,你能抓一把在手上吗?所有人类智慧的显示是终端(不仅指手机),因此终端未来的发展前景应该是方兴未艾。我们并不完全知道,但有时人们会有一个阶段性的满足,可能又不断出现新的方法和台阶。终端是人类文明社会最需要的一个显示器,不会没有前途,只是目前我们投入还不够,还没有完全能把握人类社会发展的机会点。
  苹果公司很有钱,但是太保守了;我们没有钱,却装成有钱人一样疯狂投资。我们没钱,都敢干,苹果公司那么有钱,为什么不敢干呢?如果苹果公司继续领导人类社会往前走,我们可以跟着他们走;如果苹果公司不敢投钱,就只能跟着我们,我们就会变得像苹果公司一样有钱。
  相信有一天,我们一定会成功的,“桃子树上会结出西瓜”,虽然现在结的还只是“李子”。
  3、与会人:我们的智能手表和手环在欧洲、美国拓展,但云和服务没有跟上,未来在欧洲和美国的云的部署战略是什么?
  徐直军:消费者BG已经有计划,基于安全和隐私保护的基础上,来逐步展开。
  丁耘:只要安全和隐私保护达到要求,你们就可以在欧洲和美国部署云。
  (三)关于4G和5G
  4、与会人:现在各个地区的网络信号不稳定,未来网络是否可以变成动态,跟着终端走?可能这是未来网络研究的一个方向。
  任正非:我认为,这应该是优质运营商之间竞争的范围。运营商首先应该好好部署网络,不要总是去追求5G,其实现在4G的网络部署还没有做到最好,某些城市的核心地区信号覆盖强度都很弱,更不要谈高速数据。所以,未来网络信号的稳定,不完全取决于需求的想法和技术,而是取决于对需求的商业模式的改变──流量货币化,运营商之间要有一个竞争机制。只要真正做到流量货币化,带宽的满足会越来越厉害。
  5、与会人:我们将如何部署5G?因为管道会得越来越宽,我们知道AR/VR也会撑大管道,我的问题是我们怎么部署5G?我们部署的策略是怎样的?
  李英涛:从2009年开始,到现在为止,5G在研究方面初步取得了比较好的成果。但是,在形成全球5G标准上,今年才刚刚起步。到2020年时,可能完成标准固化和第一批商用的部署。未来5G不仅解决人和人的通信,还可能给各个行业解决机器和机器的通信,以及机器和人的通信。5G未来的想象空间很大。但踏踏实实来讲,4G还有很多工作要做。2020年以后,5G才会真正被推动起来。
  (四)关于软件
  6、与会人:我们公司在SDN投入比较多,后SDN的主要方向和策略是什么?人与自然强调分布式自然交易,我们公司在流量数据化有什么大方向上的考虑?
  任正非:人类社会将来只剩两个:一个是情感,一个是数字,数字和情感之间一定要有一个联接,就是华为。华为如何联接数字和情感?就是SDN。
  你说“后SDN”,现在我们连前SDN都还没弄明白,何谈后SDN。
  丁耘:现在不是谈后SDN的时候,未来5-10年,最重要是拥抱SDN这样的一个机会,拥抱SDN带来的网络架构变化以及设备升级带来的机会,获得我们在网络中的地位,实现老板所说的联接数字和情感。因为SDN会带来整个产业链网络架构的重整,目前我们在这方面还有很大的差距。
  7、与会人:我认为很多问题最终核心价值都在数据上,请问数据技术对未来华为的意义以及我们在数据技术上所做的战略思考?
  徐直军:我们在云服务和网络领域明确“上不碰应用,下不碰数据”,但数据技术发展很快,未来我们要做到SDN、云化,分布式数据库是最核心的技术。
  (五)关于芯片
  8、与会人:现在无线很多竞争力都是建立在芯片上,后面半导体工业到7纳米后该怎么走?对于整个行业如何保持快速的增长速度,想听听各位领导意见。
  任正非:我们可以用叠加、并联的方案,来处理这个问题,虽然笨一些,在新的技术没有出来之前,还是可以去替代的。
  徐直军:比利时半导体研究院给我们很强的信心,在我们可见的十年内,半导体技术支持我们继续往前走是有希望的。何庭波预测2025年以后会出现拐点,新的技术可能会出现,我们要保证在现有技术上领先,也要保证拐点出现时,能有能力应对。
  9、与会人:Intel移动芯片业务,诺基亚的手机,两者都是在自己最擅长的领域失败了,您在这方面的思考?
  任正非:网络标准从简单到复杂,随着技术进步,标准又会变得越来越简单。在这个交替过程中,很容易产生“黑天鹅”的。Intel之所以在移动芯片业务没有成功,可能是他们对通信标准理解不够。思科以前那么有钱,为什么不进入无线领域?我们今天是真没钱,因为把钱都分给大家了。
  资本给创造世界出了一臂之力,但最重要还是靠劳动创造世界。我们得益于二十几年去读这些标准,融入公司所有人的脑袋中了。对每个脑袋称称重量,然后把股票合理分配,就形成了我们的新机制。虽然走了两个人,但标准体系还存在,读标准的人还是很厉害的。如果公司有一天散了,再重新聚回来,原有的所有体系都不再有了,因为标准要有生命才能延续。管理是无生命体系,标准体系是无生命体系,如果没有有生命的人去支撑,我们这个体系就付诸东流了。所以,华为公司不能垮,否则几十年来花费了百亿美金积累起来的管理体系就没有用了,形成对技术标准的理解也没有用了。
  其他公司想进入这个领域,一定要对网络标准有非常深刻的理解。诺基亚和微软的合作为什么没有成功?诺基亚太自信,认为一定要用Windows才会成功。华为今天也要绑定Windows,但是绑的方法不一样,也可能我们就成功了。此一时,彼一时,世事很难料定。现在不敢断言Intel移动芯片业务一定失败了,因为没人说得清楚未来手机是什么样子。所以我们一定要开放,炸开“金字塔尖”。
  10、与会人:以前我们处理数据是把数据从硬盘、内存搬到CPU里,现在换了一种想法,能不能把CPU放到无处不在的地方,只要有数据的地方就放CPU,所以现在业界正在说,以数据为中心的计算或者叫NDP基数据计算,是对计算体系的一个颠覆。在这样一个思想下,Intel和三星就不一样了。Intel是做CPU的,希望把内存做到CPU里去;三星是做内存的,希望把CPU做到内存里去,这个产业方向上就开始博弈了。
  任正非:这个博弈就是社会进步。我们公司现在有钱,也可以自己内部博弈。怎么才会更有钱呢?就是“一杯咖啡吸收宇宙能量”,把世界同方向科学家包囊进来,产生更大的能量。我们也要研究这两种方式,赶上时代步伐。
  (六)关于人工智能
  11、与会人:现在都谈AI人工智能,对于这个领域,华为的看法以及未来是否有计划进入?从哲学角度来讲,上帝创造人类,现在人类要创造新的人类,新的人类将来是否会替代人类?
  任正非:人类创造的新人类有可能取代我们真人类,这是霍金和比尔·盖茨以前的观点。我们看到负面的一面,也要看到正面的一面。人类的生产、服务过程可能实现人工智能化,过去我们所期望的物质财富和精神财富极大丰富都可能实现,至少精神财富方面是可能实现的。比如,将来新人类可以一秒钟读完莎士比亚,两秒钟把美国图书馆的书籍读完,三秒钟学完几百种语言……。生存80年,真人类可能就死亡了,但是新人类可以把灵魂和躯体相分离,把“灵魂”放在数据库,重新换一个机器躯体,就变成80岁智慧的20岁小姑娘;再过80年,它变成160岁智慧的20岁小姑娘……再接下来,它可能还会有千年的智慧结晶。这样的人类创造的电视剧,就不会再出现抗日神剧,因为它懂历史、懂科学。新人类肯定比我们真人类更智慧,让我们的生产、服务智能化。
  李英涛:华为在人工智能领域是有布局的,2012实验室的诺亚方舟在研究,面对我们“上不碰应用,下不碰数据”的原则,我们如何运用人工智能?实际上,我们在电信领域是有尝试的,比如我们可以快速帮客户找到网上问题,可以帮助客户提高与用户之间的黏性,这些可以给运营商带来现实的价值。如何使我们自己的工程、交付、流程人工智能化……。只是我们在做这些研究时,没有大力向外宣传。
  (七)关于网络能源
  12、与会人:华为以前的成功很多依赖于数学的算法和工具,无论对软件还是硬件。现在能源越深入研究,越发现相当于跟物理化学有关了。
  任正非:公司主航道就是要攻克大信息流量的疏导,大数据里最大的困难就是发热,硬件工程、电子工艺最大的问题就是散热。有位专家说,未来50%的能源将消耗在芯片上,散热和发热机理也可能是电子技术最核心的竞争力。芯片的发热是没有任何价值的,发出多少热,就要散出去多少热,发热和散热是同样重大的科研科技。所以,发热机制与散热问题是大数据传送的关键挑战,我们需要加大投入研究。
  我在乌克兰跟很多学院的教授座谈,他们说散热问题完全可以用数学解决。我们的热管,居然跟谁都不合作,自己闷着头干能做出什么水平。热导是宇航技术,为什么不能跟有名的宇航研究所科学家和学院合作呢?乌克兰、俄罗斯的战斗机,加工不如美国的精密,他们就把翅膀故意做得“粗糙”一点,让上面贴附一层空气层流,贴附在翅膀的层流,润滑飞得跟美国战斗机一样快。如果没有很好的模拟水平,这是绝对做不到的,这是高空的动力水平。那么想想,我们公司的散热原理是什么?
  我们要重点研究发热机制,芯片为什么会发热,线路为什么会发热?为什么发那么多热,这个热能不能降下来,怎么把热散出去?从这个角度开始,我们研究为什么要电源,要多少电源,能不能少一点电源,不要电源行不行?我们要解决芯片发热的机理问题,以及如何把热散出去。能不能几秒钟将手机充满。

三:随着时代发展,华为正在不断变革。只有“力出一孔,利出一孔”的团结奋斗,才可能有未来的成功。
  1、与会人:第一个问题是流程创新。我们是一家技术公司,但技术创新的进程正在发生变化,其中一种变化是越来越跨学科,其中一个例子就是新生代员工所展示的跨工程与人类感知领域创新。在硅光子领域(silicon photonics),我们很强大,但在人类光电子(human photonics)领域,我们还不够强大。我们如何重塑华为以适应跨学科的组织和结构,从而我们可以参与这种形式的创新?问题的第二部分相对有点现实,因为我们有中央硬件、中央软件,我们有网络,这是我们非常强的领域。但是我认为,我们需要人类感知的其他学科以及技术集成生物学。
  第二个问题,创新变化的方式。科学技术发展非常之快,有些技术还没上市就失败了。昨天轮值CEO提到,我们要容忍失败,但是我们必须要能够非常非常快地失败,也要非常非常快地成功。但实际情况是,我们很难非常快速地行动,因为我们的流程非常慢,比如决策流程、建立小的敏捷团队、与知名教授的实验性工作、与初创企业的合作……。
  任正非:我倒过来回答。
  第一,谁摧毁了索尼?KPI高绩效文化。我们处在一个创新的时代,把很多不确定性、确定性工作都流程化后,就抑制了新东西的产生。首先要肯定日本是一个伟大的国家,将规范的管理落实到了基层,车间的螺丝刀、零件、纸巾……摆放都规范得清清楚楚,青年工人进来后需要严守这个规则,青年人创造的冲动就没有了。英国也是伟大的国家,给世界输出的文化是规则,但英国把流程规则到最末端。而美国是一批异教徒移民,把英国制度撕裂,大的法律框架是规范化的,但管不了末端,所以美国把英国文化做了变异,创造了一个灿烂的美国两百年。
  我们公司是从一个混乱公司走过来的,如果不走流程化、高绩效考核的道路,今天就是布朗运动,每个分子都乱动,形不成动力。我们规范化以后,管子“哗哗”地流,经过“拉法尔喷管”挤压。可压缩的流体被压缩超过音速后,扩展的面积越来越大,速度越来越快,这就是火箭。火箭的发动机基于拉法尔喷管。我们是先规范、后放开。
  华为公司经过一个瓶颈挤压大家,这就是价值观。挤压完以后,再放开,大家的奔跑速度越来越快,推动华为这个“机器”的前进。我们正在改变,让大家的聪明才智得到发挥,让大家的思想活跃起来。
  第二,未来世界一定是跨学科创新的,但是华为不可能拥有这么多跨学科的人才,所以胡厚崑提出淡化工卡文化。我们以前叫做“低带宽、高振幅”,每个人某方面的能量非常大,但知道的知识面可能很窄,但是如果把很多人拼起来,那么我们就是“宽频带、高振幅”。如何实现跨学科?只能各种组合来实现,这就是我们将来新的研究措施。就像徐直军所说的,希望各位Fellow和专家拿刀子把“屁股”砍掉,去全世界思想碰撞。当日本樱花盛开的时候,为什么不请法国科学家到樱花树下去和日本科学家喝喝酒?当法国薰衣草盛开的时候,为什么不请日本科学家坐在薰衣草地上去喝喝法国的红酒?经常思想碰撞,就可能产生新的“火花”。当然,产生“火花”的方式,还有与大学教授合作。
  第三,以后我们不能随便使用“失败”这个名词,要使用“探索”这个名词,因为“成也英雄,败也英雄”。在任何不走错路的关闭项目中,去分析项目的成功经验或失败原因,即使告诉我们此路不通,也是一种探索。把做这个总结的人调到另外一个项目去,炮火就能打得更准。
  我们要承认英雄。珠穆朗玛峰的探险家多艰难,现在有人攀登上去才发现一百多年的探险家遗体,他怎么不是人类伟大的英雄呢?阿波罗登月,13号飞船因服务舱液氧箱爆炸中止登月任务,那三名宇航员也是英雄。
  所以,我们要重新看待成功与失败,失败的经验对我们是宝贵财富。失败也是一种学习,而且是最宝贵的学习。“一生能有几次败”,所有一切不能重来。我们把失败项目中的奋斗者留下来,以后就不会失败。干部部门更要重新去看待这个问题,评价系统不能僵化,应该有灵活的考核方式。
  2、与会人:目前公司的人才招聘流程非常长,需要很多领导签字,海外招聘一个人需要用两个月时间。您对HR的人才招聘有没有新的想法和思考?
  任正非:首先干部部长要来自于科研人员、项目人员、业务人员,能充分理解项目,HR必须要从业务人员中产生。三年前,我们就制定了“奖金要从下往上及时发放”的政策,但现在仍是年底“排排坐,吃果果”,分不动,因为人力资源不懂业务,不知道如何评价人。所以HR一定要懂业务。
  3、与会人:Google十年前把安卓开源,六年前开始涉足无人驾驶领域,已经提前布好局了。马斯克回收火箭,现在看到他的成功,其实也是经历了几十次的失败。我们向未来看,还没有经历这样的波折,而且能力差距还很大。十几年前美国大片中的场景,现在逐渐走进了生活。走向未来的二三十年,成长能力提升的路径是什么?
  任正非:未来社会变化非常快,不是哪一个人的智慧能支持我们的发展,我们让大家来集思广益。现在我们会开放一个务虚平台,允许一些专家来“胡说八道”,就像心声社区一样。未来这个平台是否会开放给普通员工和大学学生,我们可能拿一个春节假期来试试,让员工在家看看,看能否产生一些奇思妙想。我们也担心,员工没有成熟就胡思乱想。突破是一定要一些底蕴的。只有踏踏实实,才能有所突破。
  虽然现在我们很难预测华为在未来社会中到底是什么地位,但是我认为,只有奋斗才会有未来,我们奋斗可能会不成功,但不奋斗肯定是不成功的。因此,我们努力往前划船。第一,我们公司有“力出一孔,利出一孔”团结奋斗的商业平台,这是一种模式,全世界绝无仅有。第二,我们不是上市公司,每年攻击城墙口的炮弹投入是200-300亿美金。没有任何一家上市公司愿意这么大的投资,因为股东不会同意。我们公司要生命,不要钱。
  社会上有很多家公司也在划船,互联网公司比我们公司加班的情况还严重,但他们实现的是个人价值,不可能挖出一条长江,在长江边有一个小水库是有可能的。我们是一条大江、大河。
  4、与会人:您如何看华为未来二三十年的发展?
  任正非:华为未来的发展,就是我们一定能活着,而且一定能成功!因为我们在七八年前就已经把人才“金字塔”顶端炸掉了。“金字塔”是一个封闭的模型,塔尖的这个人有多宽的视野,“金字塔”就有多大。现在炸开了塔尖,组合了非常多精英,战略方向和前进方向是靠大家共同去探索出来的,而不是靠一个人来判断局势。大部队最大的问题,就是方向不能错。战略目标不明确,天天很辛苦,这是过去的华为,现在我们的领导要仰望星空。当我们放开视野,大部队的方向就不容易出现差错,不出现差错,我们就不会灭亡。
  你问华为未来二、三十年的发展,我也希望华为能再存在二、三十年,即使有三、五年,我也满意了。
  5、与会人:如果未来有一个中国公司领导世界,了解华为的人都知道,华为有九成的希望。
  任正非:你说未来有一个中国公司领导世界,我相信那一定不会是华为,因为华为是全球化公司,不是一个中国公司。
  为什么有这么狭隘的荣誉感呢?不要总想到做领袖的光荣,不要去背上这个沉重的口号和包袱,荣誉对于我们来说是没有用的。我们说未来要领导世界,是为了鼓舞大家信心,让大家奋斗去做得更好。其实我们都很笨,但是我们依托了一个大平台获得了成功。我们这个成功,是为了自己给老婆多赚点钱,不是为了世界荣誉,不是为了当世界领袖。
  6、与会人:华为公司已经很成功了,什么因素让我们做到现在的程度,还有哪些因素让您晚上睡不着觉?
  任正非:成功的标志是什么?全世界68个战略高地,我们才进入三五个,怎么叫“成功”呢?我们在很多发达国家,还没有进入主流运营商,进入了一些非主流的运营商,但也还没有进入这个运营商的主流市场,这怎么能叫“很成功”呢?
  我没有这个自豪感,你有自豪感,应该上战场,去给我们创造成功。
  7、与会人:您刚才讲美国比世界大,我想听听比世界还大的世界是什么?
  任正非:比世界还大的世界,就是你的心胸。(来源:蓝血研究公众号)
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