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任正非之问:华为会不会是下一个美联航?

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 落花 发表于: 2017-2-26 10:06:02|显示全部楼层

任正非的小目标:三年内服务赶苹果 利润率追OV

源自:21世纪经济报道
  相比于余承东“三年超越苹果、五年超越三星”的表态,任正非近日为华为终端提出的目标更为细致和实际一些。
  在华为“心声社区”的微信公众号2月25日晚间发出的一篇名为《任总在消费者BG年度大会上的讲话》的讲话中,任正非提到,公司EMT会议给终端订了一个小目标:三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO。
  “我只有一个思维──利润”,在这场时间为2017年1月17日的讲话中,任正非重申了“要保持公司有利润的增长”的理念。
  “你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。”任正非说,苹果有极大的生态粘性,目前华为还有一定差距。在Android生态上,华为能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是第一个目标,同时还要学习苹果的服务体系,并要向包括OPPO、vivo、小米等所有优秀的人学习。
  任正非把华为终端今天取得的成绩归结为“华为的大平台优势”。他举例道,比如图像技术,“未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进,因为华为已经投入大量数学家在研究图像”,“公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值”。他也指出,在网络上的优势还没有用起来。又如,法国美学所设计的东西很漂亮,也可以好好利用。
  此外,他也提出,消费者业务要和企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。“比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。”
  关于华为和荣耀的双品牌战略,任正非认为,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当做大以后,华为则可能代表保守。“华为的价值文化是修‘万里长城’,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。”
  任正非的观点是,既然已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。他也提出,如果在国外觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  以下为讲话全文:
  任总在消费者BG年度大会上的讲话
  2017年1月17日
  首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。
  一、消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。
  1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。
  面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。
  2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。
  允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。
  内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,而且销毛较好,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。
  3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。
  消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。
  4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。
  将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。
  二、允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。
  终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。
  我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维──利润。
  三、我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。
  1、合理控制零部件库存,确保供应安全。
  对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。
  2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。
  我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。
  零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。
  四、向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。
  1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。
  过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。
  第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。
  第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。
  第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。
  2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。
  第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。
  第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。
  BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。
  我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。
  第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  3、和谐、共赢、竞争、合作。
  苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。
  你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。
  五、消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。
  什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?
  将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。
  所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。
  再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!
 楼主|阿宝 发表于: 2017-2-26 09:59:05|显示全部楼层
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华为任正非消费者BG讲话:三年内服务水平赶上苹果

源自:IT之家
  IT之家2月26日消息,昨天华为管理微信公众号发布了一篇名为《任总在消费者BG年度大会上的讲话》的文章。讲话中任正非阐述了消费者业务对最佳用户体验关注不够以及无价值的盲目创新的问题。
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  另外,任正非还提出了允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式以及向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢等建议。其中还表示要在在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。比如三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO。
  讲话原文:

任总在消费者BG年度大会上的讲话
  2017年1月17日
  首先感谢大家在过去一年做出的成绩,值得肯定。当年消费者业务处于困难阶段,我们的主要目标是摆脱困境,如何整合起来使终端走向今天。消费者业务进步很大,今天你们做得比我们想象的还好一些。但是还有很大的改进空间,不能因为好一些了,就听不进别人讲我们的缺点;也不能因为我们存在一些问题,就丧失了信心,有什么问题,我们互相沟通。

一:消费者业务应关注最佳用户体验,反对无价值的盲目创新。
  1、面对客户销售的界面,终端软件设计一定要有继承性,不要无价值的盲目创新。
  面对不同的消费群有不同的终端界面,我理解,但是面对同一个消费群,有些创新就没有必要。比如一个应用在手机界面的位置,放在左边或右边,其实并没有什么科学根据。如果消费者每更换一款新产品,都要去找这个应用的位置,这就浪费了他们的时间。有些商业人士找应用的时间成本可能比这台手机还贵,那他们为什么要换手机呢?所以我们提供给消费者的操作习惯一定要有继承性,你们内部改革是工程师的问题,不能让消费者来学习。苹果设备很多体验具有继承性,它是做优化和完善,没有明显的价值,不会把原来的方式改掉。
  2、希望缩小面对用户的开发平台,多平台设计其实也是浪费。
  允许你们产品线有两个平台,让内部也有竞争,但内部一定要有交流。从P系列换到Mate系列,手机界面就不一样,要改变这样的状况。
  内部竞争也不是像“应用位置左边还是右边”的问题,应该是实质性问题。比如低端手机具有巨大市场,OPPO/VIVO适应了客户需求,我们要考虑如何提高低端手机的门槛线,将高端机的新技术在中低端手机重复使用,延长生命周期。我们的高端机延长销售时间、降档销售,需要降档明显一些,才能有效果。比如可以将P9的技术在低端手机中使用,低端机做到标准化、简单化、生命周期内免维护化,这样提高低端手机的门槛。只要通信功能最好,中文系统最好,就是一道防火墙。批量生产,就是拿电路板“印钞票”。在低端手机的市场竞争中,通过用户体验逐渐去感受,比如新产品一、两年后就过时了,把1G上网能力放到中低端机上去,仍只卖这个价格,那么他们更新换代时就会换到华为手机。这样竞争力比零部件降成本更厉害,优势产生了,低端产品就能做成一道围墙。为什么一定要做新手机才代表光荣呢?这就是你们的人力资源评价系统有问题,还是在以技术导向、以价值能力为导向,要以消费者为中心,以有效盈利为导向。
  3、关注最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴。
  消费者业务的应用数百万个,其实我们根本就开发不了,那就向社会买最好的。如果最好的被苹果垄断了,我们向第二好的买。我们不能组合一些烂应用来拼烂网,如何与苹果竞争呢?我们要关注的是最佳用户体验,组合世界最优质的供应商,结成战略合作伙伴,才有可能去竞争。
  4、“要想富,先修路”,业务部门向流程IT部门购买服务,而不是去建流程IT。
  将来终端的IT服务体系是由你们来操作的,你们要提出需求,由流程IT部门来实现支持。公司已经在空耗费用中加进去这块,其他部门在“路”上跑,怎么交“养路费”,你们就怎么交,也不需要你们多交。

二:允许“一国一策”,不同地区、不同国家要创新不同国家的经营模式。
  终端的销售和营销模式允许“一国一策”。我们从来没有严格划分线上和线下的界线,允许线上、线下销售模式交叉,只要能销售出去就行。由于物流配送便捷,中国线上销售可以大力推行;海外线上销售因地制宜,根据消费者习惯和物流能力来选择。
  我们要向小米学什么?学习营销模式。我们没有绝对地排除互联网思维,也没有绝对肯定化,而是实用主义心态,根据不同的情况选择不同的“武器”。我只有一个思维──利润。

三:我们一方面要控制库存,另一方面要规划核心零部件开发,重视归一化建设,以此建立稳定的供应系统。
  1、合理控制零部件库存,确保供应安全。
  对于终端,三亚会议精神只有两条,一个是利润,另一个是库存,现在仍然是这两条。苹果手机之所以敢有这么大库存,因为是单一款式,而我们是多品牌、多款式,器件种类涉及很多,就不敢储存那么多材料。一台手机由多个零部件组成,差一个零部件,可能一部手机也生产不出来。我曾提出要“以产定销”,不同意“以销定产”,因为销售后,我们买不到零部件,如何给客户承担责任呢?现在客户对我们有渴求,但我们又不敢扩大,实际上也不能扩大,因为关键部件还在供应商那里采购。
  2、对核心部件的开发和定制进行规划,重视零部件归一化建设。
  我们要向苹果公司学习,腾出手来对一些核心部件开发做出规划。不一定是我们规划、我们开发,也可以合作开发和生产。比如镜头合作,我们在设计,对方也在设计改进,可能由于法律限制不能向我们供货,但是并没有放弃共同开发零部件。我们的零部件采购动辄一、两亿的数量,采购量已经很大,应该要做出规划,这样才能建立一个稳定的供应系统。
  零部件归一化建设的问题,在新的一年里,我们要提到日程上。比如电池、音频器件等要归一化,在不同款终端上能重用。不仅提升竞争力、提升效率、降低成本,最主要是归一化后,能解决供应风险、库存风险。一个产品滞销了,另外一个产品可以重用。海量复制,不仅能保证质量的稳定性,也能降低成本。

四:向优秀厂家学习优秀之处,善于借用华为大平台优势,合作共赢。
  1、我们要向所有优秀的人学习,学到优秀之处才能让我们变得更强。
  过去十年,苹果公司就推出了两、三款手机,他们投资负50亿美金,盈利是2336亿美金。你们说要超越苹果公司,我同意,但我指的是在利润和服务水平上超越苹果,而不是销售台数。所以公司EMT会议给你们终端订了一个小目标,三年内,服务水平赶上苹果,利润率赶上OPPO/VIVO,这样我们就很满意了。
  第一,苹果有极大的生态粘性,目前我们还有一定差距。国外的教育领域、银行系统、国内外先进的医疗系统……只能使用苹果设备,用其他设备每次都要转换,有了这个生态,销售自然就好。中国高端人士习惯华为Android系统的可能性是存在的,外面炒作说我们要做操作系统,但操作系统不是软件,而是生态。我们没有,也不可能创造出来。在Android这个生态上,我们能否先把中文版Android系统的用户体验真正做到极致,能和苹果竞争,这是我们第一个目标,这个目标的粘性同样很大。
  第二,我们还要学习苹果公司的服务体系,你们去随便找一个苹果门店,处理方法和华为门店完全不一样。不只是售后服务,我认为是大服务的概念。我们说“以客户为中心”,看到客户口袋里的钱,但是我们取之有道,合理地赚钱。我们要让消费者自动把钱拿出来,服务也是最重要的一个环节。
  第三,学习优秀之处,不要总拿我们的长处比别人的短处。你们第一次向OPPO、VIVO学习的纪要我没转发,因为你们总揭OPPO、VIVO的底,把它踩低来证明我们“高”,其实我们同样不高。我们要学习它的“高”的方面,在鞋垫上垫高一点,就成了“帅哥”。你们第二次写的学习纪要,我认为非常深刻,所以批示“终端真伟大”,那是发自真心的。第三次极端了,我不同意。
  2、终端要利用华为大平台优势,利用世界一切好的资源,提高作战能力。
  第一,终端之所以能发展到今天,确实受益于华为的大平台优势。比如图像技术,未来三年终端的图像技术有可能会达到很先进。因为华为已经投入大量数学家在研究图像,但在网络上还没有用起来。公司EMT出了决议,把图像技术浓缩在终端上,用三年时间体现出它的高价值。又如,法国美学所设计的东西其实很漂亮,你们也可以好好利用。华为平台输出一些研究成果给你们使用,一点点垫高你们的作战能力,增强竞争优势。你们要心胸宽广,善于接纳,不要以为封闭起来做就是王。
  第二,消费者业务要和我们的企业业务、运营商业务捆绑起来,抓住某些方面的优势资源,在一些领域做到独家,就有独家的小市场。比如华为办公系统可以放到云服务里,让社会用了这个终端,也可以用做小公司的办公系统。
  BAT、亚马逊、谷歌……能提供的云服务,我们都应该开放,允许他们接入到我们的系统中来,因为他们对消费者的理解比我们深,但是我们在办公系统的能力很强。我们不是说要和BAT、亚马逊、爱立信竞争,谁有优势,我们就用谁的,扩大我们手机的用途,增加手机销量。云服务不是我们的目的,卖手机才是我们的目的。
  我们还要加强网络安全体系的开发,有些消费者担心自己的数据导在云上,就可能会导出问题。因此,现在我们这个体系已经进步很大,但还要关注个人隐私的开发、使用,甚至可以跟世界有名的开发商合作。因为在加密系统上,我们永远赶不上别人的水平。
  第三,对于双品牌问题,终端手机搭载华为品牌,过去是受益的,因为规模还小,当你们做大以后,华为则可能代表保守。华为的价值文化是修“万里长城”,重视扎扎实实挖基础,把墙砌好,否则不到两千年,万里长城就倒了。但是终端不一定是这样的文化,因此有利的时候是一定会有弊。既然我们已经选择走双品牌这条路,只有继续往前走,不断审时度势来研究如何适应客户需求。如果在国外,你们觉得双品牌这条路走不通,也可以品牌合并。
  3、和谐、共赢、竞争、合作。
  苹果、三星、华为是构成世界终端的稳定力量,我们要和谐、共赢、竞争、合作。“灭了三星,灭了苹果”之类的话,无论公开场合,还是私下场合,一次都不能讲。谁讲一次就罚100元,CBG人力资源部设一个微信号把罚款存起来,作为你们的聚餐、喝咖啡的经费。我相信你们不会故意这样讲,但可能会被媒体借机夸大事实炒作,我们不要用虚假的内容去光荣。如果为了销售必须要讲些话,这是我理解的,但也要避免树敌过多。
  你们为什么不能像互联网公司一样烧钱呢?因为我们没钱烧。OPPO/VIVO为什么是我们的朋友?它是靠商品挣钱的,我们也是靠商品挣钱的。我们的对手是谁?烧钱的公司,因为它不是以客户为中心的,想通过烧钱垄断市场,然后敲诈客户。我们目的不是敲诈客户,而是合理赚取利益,帮助客户也共同成长。所以在这个价值体系上,我们要确立三星、苹果、OPPO/VIVO其实都是一个商业模式的朋友。但朋友之间也是允许有竞争的,这是两回事。

五:消费者业务要合理成长,找准未来发展方向,踏踏实实前进。
  什么叫信息社会?我不知道,也感受不到。运营商业务、企业网业务如何进步,用手是摸不到的,都要靠终端。当然,我说的终端不完全是指手机。你们把网络撑大了,运营商BG也应该分一些钱给你们,至少分摊一部分开发费用,这不就是价值的合理分摊提升竞争力吗?
  将来所有业务都会授权,但是现金流管理、账务管理、审计管理仍然是中央集权的方式。消费者BG才组建很短时间,能发展到今天的规模,是真伟大。未来这些平台给你们提供很大贡献,但是也会有所牵制。终端必须要有利润,利润一定要有现金流。当然,消费者业务也一定要合理成长,不要背上利润目标后层层去压,有压力就会有瞒产、有假话,要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是,做不出那么多利润来就减人,把成本降下来,减下来的人员可以调整到战略预备队,充电以后再上战场,以此科学发展。
  所以对于未来,你们要有一个假设,每半年开一次务虚会,确定你们的方向。华为之所以能走到今天,就是二十多年来没有犯大错误,虽然小错误天天不断。所以终端也不要犯大错误,踏踏实实走,越走越厉害,逐渐走向行业领先。
  再次感谢大家一年的奋斗,通过你们向全球终端员工问好,也向你们的家属问好。你们常年在世界各国奋斗,家属做出了巨大牺牲,军功章上有你们的一半,也有他们的一半。发了奖金,让家里人多花一些,分享你们的快乐。谢谢大家!
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 小儿狼 发表于: 2017-2-24 21:06:01|显示全部楼层

任正非回应员工34岁要退休:光想躺在床上数钱可能吗?


  任正非:我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗
源自:华为公司内部文件

  总裁办电子邮件
  电邮讲话【2017】026号  签发人:任正非
  任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话
  2017年2月15日~16日
  非常高兴尼泊尔代表处的进步,你们的一个历史项目概算亏损,从大前年亏损2.7亿美金,到前年亏损3000万美金,到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡,辛苦了。听说去年你们都涨了工资,我十分高兴。巴西代表处也历经磨难,终于走上了成功之路。他们说,再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来,我认为五年能做平就不错了,我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任,不能全怪员工。你们真伟大,从泥坑里爬出来的人,都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
  这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点,到5200米,我真的不行了,得慢慢地走,不敢快,英雄不是当年。我想,你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前,公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时,王文征带200名民工,背着拆开的各种部件,4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山,风餐露宿,开通了墨脱的通信,为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜,都是野外啊,想想都流泪了。
  网上传有员工34岁要退休,不知谁来给他们支付退休金?我们公司没有退休金,公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了,也得自己去缴费,否则就中断了,国家不承认,你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工,征集他们愿不愿意为你们提供养老金,因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦,可否分点给你。华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?
  春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足,这次跑的都是小国,深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国,应该一脚就迈过去了,因经济落后,没有直达飞机。结果要转三次飞机,每次飞40-50分钟,到一个机场等2-3个小时,再飞1小时;再转一次飞机,从下午飞,到第二天天亮才能到,而且全是经济舱。因此,我们要理解,他们不仅跨两个大洋,隔我们两万公里。而且在陆地上,也非常不方便,有效工作时间也不足,在考核基线上,要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险,幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时,他们这么辛苦,哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱,比员工还好一些,乘坐头等舱差价是我自己支付的,陪同人员的机票等是我自己支付的,并非公司支付。公司文件中,只有病员才允许陪同。
  我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。……。利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天,伊拉克首富告诉我:“我今天必须将你送走,明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你,不安全,我派保镖送你。”结果前后一个大车队,十多名保镖,连续奔驰一千多公里,把我送上了最后一架飞机。一路上换车队,就如从深圳到西藏,经过广西换广西车队;经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里,那里就太显眼了。
  我鼓励你们奋斗,我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工,至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。
 楼主|阿宝 发表于: 2017-2-24 18:59:10|显示全部楼层

任正非回应清退老员工:华为没有退休金 不养吃白饭的人

  2月24日晚间消息,心声社区24日下午发出了一篇任正非的最新演讲。演讲中,任正非表示,“华为没有退休金,公司只为在职员工买社保、医保、意外伤害保险等。而且,华为不可能为不奋斗者支付钱财。”以回应此前媒体热炒的34岁员工退休问题。
  任正非还表示,“要自己还飞得动,就会到艰苦地区来看华为在全球各地的一线员工,我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。”

以下为任正非讲话全文:
  任总在泰国与地区部负责人、在尼泊尔与员工座谈的讲话
  2017年2月15日~16日
  非常高兴尼泊尔代表处的进步,你们的一个历史项目概算亏损,从大前年亏损2.7亿美金,到前年亏损3000万美金,到去年盈利2140万美金。在喜马拉雅南麓一路爬坡,辛苦了。听说去年你们都涨了工资,我十分高兴。巴西代表处也历经磨难,终于走上了成功之路。他们说,再过两到三年能把前二十年的亏损全部补回来,我认为五年能做平就不错了,我就很高兴了。巴西的亏损也有我们盲目领导的责任,不能全怪员工。你们真伟大,从泥坑里爬出来的人,都是圣人。我也向全球在努力扭转亏损的弟兄们致敬。
  这次有机会去了珠峰大本营看了看你们站点,到5200米,我真的不行了,得慢慢地走,不敢快,英雄不是当年。我想,你们把一根一根铁塔部件背上山的艰难。十几年前,公司在西藏墨脱开通“450”设备的一个站点时,王文征带200名民工,背着拆开的各种部件,4天4夜翻过4座4000-5000米的雪山,风餐露宿,开通了墨脱的通信,为公司在中国保留了一个“450”设备西藏试验区作出了贡献。来回是8天8夜,都是野外啊,想想都流泪了。
  网上传有员工34岁要退休,不知谁来给他们支付退休金?我们公司没有退休金,公司是替在职的员工买了社保、医保、意外伤害保险等。你的退休得合乎国家政策。你即使离职了,也得自己去缴费,否则就中断了,国家不承认,你以后就没有养老金了。当然你们也可以问西藏、玻利维亚、战乱、瘟疫……地区的英勇奋斗员工,征集他们愿不愿意为你们提供养老金,因为这些地区的奖金高。他们爬冰卧雪、含辛茹苦,可否分点给你。华为是没有钱的,大家不奋斗就垮了,不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮,不努力,光想躺在床上数钱,可能吗?
  春节期间我去了拉美。以前都跑的是大国体会还不足,这次跑的都是小国,深刻体会拉美员工的艰难。两个相邻国,应该一脚就迈过去了,因经济落后,没有直达飞机。结果要转三次飞机,每次飞40-50分钟,到一个机场等2-3个小时,再飞1小时;再转一次飞机,从下午飞,到第二天天亮才能到,而且全是经济舱。因此,我们要理解,他们不仅跨两个大洋,隔我们两万公里。而且在陆地上,也非常不方便,有效工作时间也不足,在考核基线上,要考虑这些困难。我也经历过两次空中危险,幸亏飞行员迫降成功。员工乘经济舱连续飞行40多个小时,他们这么辛苦,哪里想挤出钱来养那些不想干活的人。公司允许我乘商务舱,比员工还好一些,乘坐头等舱差价是我自己支付的,陪同人员的机票等是我自己支付的,并非公司支付。公司文件中,只有病员才允许陪同。
  我承诺,只要我还飞得动,就会到艰苦地区来看你们,到战乱、瘟疫……地区来陪你们。我若贪生怕死,何来让你们去英勇奋斗。在阿富汗战乱时,我去看望过员工。……。利比亚开战前两天,我在利比亚,我飞到伊拉克时,利比亚就开战了。我飞到伊拉克不到两天,伊拉克首富告诉我:“我今天必须将你送走,明天伊拉克就封路开战了。我不能用专机送你,不安全,我派保镖送你。”结果前后一个大车队,十多名保镖,连续奔驰一千多公里,把我送上了最后一架飞机。一路上换车队,就如从深圳到西藏,经过广西换广西车队;经过贵州、云南换当地车队。粤B一直开到那里,那就太显眼了。
  我鼓励你们奋斗,我自己会践行。谢谢在叙利亚、也门……奋斗的员工,至今我、徐直军、陈黎芳、彭中阳……都认为也门饭是世界最好吃的饭。
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 落花 发表于: 2017-2-18 13:06:10|显示全部楼层

任正非内部讲话透露:华为冲锋2000亿美元销售目标

  2月17日华为对外公开了《任正非在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要》,华为CEO任正非在会上透露,华为一定要抓住全球十亿未连接的家庭宽带机会,将公司的销售目标推向2000亿美元。
  2016年华为销售收入预计为5200亿人民币,终端销售收入预计为1780亿人民币,那么,2016年华为运营商业务和企业网业务的合计收入约为550亿美元。
  任正非曾经于2016年1月13日在华为的市场工作大会上提出“终端5年内超越1000亿美元”的销售目标。
  据此,如果运营商和企业网业务继续保持25%左右的增长,三年即可达到1000亿美元;如果终端继续保持40%左右的增长,华为在2020年终端收入也将达到1000亿美元。
  因此,华为用4-5年时间,实现2000亿美元的销售目标是完全有可能的!
  在会上,任正非要求全体员工要学习美国的精神、美国的机制和美国的视野,抓住战略机会点,做世界的领先者。
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  任正非认为,这个机会点的关键任务在于,如何解决“带宽的低成本、网络的低时延”这个世界性难题;以及内部要实现流程和能力的解耦,实现能力升级。

附:任正非讲话全文
聚焦主航道,眼望星空,朋友越多天下越大
任总在上研听取无线网络产品线业务汇报纪要

  2016年10月31日
  一、聚焦主航道,抓住战略机会点,做领先者
  怎么抓住未来历史的机会点,我觉得这是一个问题。我们走到前面一定是痛苦的,是孤独的。但是如果说你想跟随别人,也是痛苦的,走到前面也是痛苦的。你领先的痛苦和跟随的痛苦都是痛苦,但是不一样。如果我们害怕未来领先产业的痛苦,那么我们靠跟随能养活17万人的高工资吗?你们今天抢占先机是痛苦的,但不抢占先机,会更痛苦。所以,我认为领先很痛苦,但我们还是要领先。
  我一直讲的一个观点是做多连接,撑大管道。行业市场也是连接,我们真正解决的问题还是连接。我们启动某一个东西的时候有困难,可以把困难分解了以后再承担,当我们进入核心的时候,我们就获得了更多的利益。我们坚定不移的坚持做多连接,撑大管道这个战略,通过无线提供连接,在行业市场上还有重大机会。
  弹药是要自己补充的。无线只要不离开主航道,应该没有投资问题。什么叫主航道,我认为可复制可拷贝不另开辟独立的销售渠道,就叫主航道(包括无线的小部件),我们就要做。不可复制不可拷贝就是个性化需求,应该引入小公司进来做,但我们不帮助他销售。如果平台是开放的,就像苹果一样,吸纳很多人来做,形成强大竞争力。你们自己确定项目,可以做正确的预算,不够你们写申请报告,预算不够你们就喊,但还是要不断提升效率。
  不在非战略机会点上消耗战略竞争力量。在这个时代,我们是很重要的强者,在核心技术上要有技术断裂点。不要因为担心对手而延误了我们自己的战略性的机会,我们要胸怀宇宙。在世界这个舞台上,我们还是很小很小的,实际上我们还是在跟随。我们要以一个新的心态来改变这个世界。这个新的心态就是要向美国人学习,学习美国的精神、美国的机制和美国的视野。
  二、无线业务发展的方向和机会
  1、无线网络解决带宽的低成本、网络的低时延,是世界性难题。
  通过技术创新提高客户频谱资源的利用率,这非常好,但要更关注时延的体验。为什么我很担心时延的问题?时延问题是未来最大的挑战,是移动产业进行转型的关键所在。一旦时延卡住我们华为前进的步伐,就会让后面的追兵追上来了。为什么我们能追上西方公司,就是在关键转型的时候,他们停顿了。那我们公司的停顿点可能就在时延,如果突破不了时延,未来前进过程中,我们跑不动、跑不快了,后面就慢慢追得上来了。只要他们有突破,就会撕开一个小口,慢慢逐渐撕大了。都是各领风骚数百年,没有一个公司能永生的,我们要努力跑得更快。
  我们有全球的服务平台,这个平台的智能化、给客户提供优质的服务是我们的最后一道防线,这么多年的积累,别人想要颠覆我们没有那么容易。无线可以大胆往前冲,通过机器学习,人工智能,不断地学习改进,这样解决方案才更加贴合客户的需要,才能给最终用户提供更有价值的特性,更好的体验,无线网络才能应对未来巨大的复杂性。
  2、拓展无线家庭业务,把视频弄进去,帮助移动运营商抓住十亿未连接的家庭宽带机会
  将来有利于有线的时候,就用有线,有利于用无线的时候就用无线,这样就把家庭全抓在手里面了,有线和无线要结合起来。十亿未光纤连接的家庭是一个重大命题,最后一百公尺也是个重大命题。这和我们真正做移动是不一样的结构,做些针对优化,把视频给弄进去,进入千家万户,2018年、2019年左右就能出来。我们有二十亿家庭,只有部分用光纤连接,那其他家庭就要用无线方式。我们两千人出去的初衷是抢占视频高点。但是突然冒出这么多机会点,我也没想到。未来会战,我们怎么会做不到二千亿呢?移动运营商现在处于恐惧的状态,因为有线网运营商的视频业务对他们有摧毁性的影响,在家庭还是有线+WiFi占优势,所以他们恐惧。我们打通有线和无线视频,把在有线视频积累的能力复制到无线,用无线接入帮他们来解决代替这最后一百公尺,移动运营商就没有什么好恐惧的,就有坚定的发展信念了。上次陈黎芳在大会表扬的就是这个WTTx,新西兰电信已经用起来了。
  现在终端的降价速度非常快,4K的电视也就三千多块钱一台,说不定还会降。这样,社会的普及速度会很快,穷人的家庭可能也想看看电视。我们可以把植入电视机的那个芯片做出来,让视频直接通过无线接口进来。
  所以,我认为十亿未连接家庭宽带问题是一个重大命题,最后一百公尺接入是个重大命题,这都是不那么容易的,无线要努力解决。
  3、5G要保障不同业务的差异化体验,积极构建产业生态,做大产业空间
  未来我们走向5G的时候,能不能改进。专门给不同的应用去预留一定带宽,不要把带宽全部给了图像,我们说是以图像为中心,那是从怎么撑大管道的角度说的。语音是重要的功能,应给它一个专门的带宽。我现在也在说,波分能不能也给量子通信留一个带宽?不要让量子通信成为一个独自的系统。这样就解决了一个问题,就是合理分配资源给不同业务需要的问题。不然5G总说带宽宽得很,但总是充分满足了这一部分应用,又挤压了别的应用,有了区分服务就会使得业务体验比别人好。
  这就像公司这几年强调的,一定要把流程和能力解耦,流程和能力非要捆在一起干啥呢?这样能力要升级的时候,等你升好再上我的路,不要在我的路上修车。5G也要好好考虑这个问题。
  无线积极拓展物联网这些垂直行业非常好,但要思考我们搞的物联网,怎么与产业链分享共建?现在航天业发射了卫星,就把一些流量吸到卫星上去了。物联在大海上怎么办,在没有4G/5G移动网的地方,包裹怎么跟踪?我们要综合思考这些问题,联手各方来做大产业。
  三、仰望星空,交世界的朋友,朋友越多天下就越大
  我们需要对全流程架构理解很深的人才,高端人员要仰望星空,提升自己的眼界和见识,要建立对全球架构的理解。高级专家要转变思想,要更加开放,我们和美国比起来差距还大的很。你们看美国,Verizon出手收购雅虎,AT&T收购时代华纳,这就是给我们宣示,华为壮大的机会已经打开了。
  无线要站在未来的高度,要让高端人员去仰望星空,牛角尖要让新生力量去钻。为什么?高端人员不要太多务实,只做太具体的技术突破就浪费了。我们要看到美国正在走架构型的改革,美国的运营商正在改变全世界。我们的专家要提升自己的眼界和见识,眼界、见识和方法比技术能力更重要。
  我最欢迎说错话的人,你的话都是对的,还有什么机会呢?还有新技术,就像人工智能,其实是六十年前就有人提出来了。三十年前,多伦多大学三个教授提出神经网络计算机的时候,人们都嘲笑他们是疯子。直到十年前,他们赢了图像识别比赛,大家才开始承认,你说他们委屈了多少年呀。面对未来的时候,我们怎么能够更好地洞察,这个对我们所有人来说应该都是一个挑战。
  要给Fellow配助手,专职在身边做一些思想整理工作,滚动时间不超过三年,三年后他们就出去了。减轻高端专家事务性的工作量,同时又培养了新的种子。人是Fellow你自己选的,你选谁就是谁,包括英文不好的,还可以配专职翻译。我们不要求任何一个人都全面发展,你只要有特长发展就行,你这方面差,我们帮你补这方面。我们的科学家都四五十岁了,再不补点博士进去,十年之后就青黄不接了。那现在补博士进来,十年以后这些人可能就成才了。
  我常问,纯技术的干部和专家的待遇怎么样?我问了几个,就动了几个人,动了几个人就知道整个体系有问题,要进行体系性的改革了。整个技术口职级和待遇过低,要再加强评价。让研发的弟兄们充满血性,有了血性,怎么就不能拥抱世界呢?
  你们要多到全球去喝咖啡。那你跟人家白喝咖啡啦?你跟别人喝杯咖啡,随手送别人一瓶好点的红酒。这样,人家也愿意跟你喝咖啡嘛,人家觉得你们挺有绅士风度的,你们才能获得对未来的结构性、思维性的突破。开会的时候,我们也要讲真话。我们不要老说我们是保密的,不能跟人家讲真话,你不跟人家讲真话,别人怎么跟你讲真话?没有在一个层面上碰撞是没有火花的。你看,我的话都没有保密,贴到网上,大家都来看,你保啥密呢?
  我们要敢于多参加国际会议,关键不仅是在大会上讲论文,可能就是在休息的十分钟,跟人家碰一杯,人家可能讲的就是真话。去的时候带一点小礼品。我主张你们要更多地去交流,找到机会点,然后组织千军万马上去。我们要广泛地和科学家交朋友,交世界的朋友。逢年过节送贺卡,寄点小礼品。感情这东西是得长期联络的。这个朋友圈,并非需要给你讲一个完整的道理,其实他有时候一句话,就知道世界的发展方向,一句话两句话就搞明白了。
  上海高校也有很多科学家,也有一些踏踏实实做事的人,你们也可以交朋友。交朋友何必要这么清水衙门?要有足够的礼节礼貌。如果说实在顾不来,那你们研究所专门成立几个公共关系秘书来帮你处理这些社交事务,可以增加预算。不去社会交往,这叫闭关锁国,跟满清没有什么区别。我们要改变一下人际交往的方式,要学会正确交往。改变一下,朋友就遍天下,朋友越多天下就越大。

■ 结束语
  我代表公司谢谢你们,无线做的很好!无线能从那么个破烂状况走到领先世界,我肯定你们!但是要想到,怎么去应对未来的世界变化,这是最重要的!(来源:界面)
  来源:蓝血研究
原文标题:任正非内部讲话透露:华为冲锋2000亿美元的销售目标
 楼主|阿宝 发表于: 2017-2-4 09:59:05|显示全部楼层

任正非发飙“还过个屁年”背后:华为已为中国缴税3000亿

源自:创业邦
  近两日,朋友圈在刷一篇反鸡汤文章《任正非:还过个屁年!》,文章大概的意思是说,在华为节前的座谈会上,任正非对多位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了。
  文中写道
  在今年华为的节前座谈会上,任老板发飙了。
  这是华为的传统。新年前,老任都会和各个部门坐下来,轻松地聊一下这一年的感悟得失,让主管们聊聊存在的问题和明年的想法。

据说,在这场精心组织的某部门座谈会上,发言主要有三类:
  第一种,邀功求赏型。花90%的时间来总结业绩,只有10%的内容来谈以一个不痛不痒的问题,然后草草结束。
  第二种,指鹿为马型。说存在的问题很严重,客户意见很大,为什么呢?因为他们给客户提供了很多服务,客户自己都没有事干了,所以意见很大。
  第三种,避实务虚型。“人工智能”讲了好几遍,“云”讲了好几层,貌似已经探索到最尖端的前沿科技,但就是不讲实实在在的工作做的咋样。

忍无可忍,老任总结的时候喷着怒火道“还过个屁年”!
  在很多人眼中,任正非的身份已经不仅仅是一个企业家,他也是一个思想家,是一条为了观念而战斗的硬汉。华为的发展不是偶然,任正非开创性的管理思想和战略在其中起着决定性的作用。
  近日,任正非在2017年市场工作大会上发表新年演讲,分享了华为在市场运营和组织效率方面的核心法则,并在讲话中透露:华为至少已给中国政府缴了三千亿的税收。以下是演讲精简版(有删减):
  未来是什么?
  有利润的增长、有现金流的利润
  去除干部身上的浮躁
  转变到踏踏实实为客户服务。
  我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:
  一个是GTS(邦哥注:此处指华为的全球技术支持)有了很大进步
  虽然刚开始,但让我看到了光明;
  另一个是170个国家的账实相符
  170多种货币
  1万亿美金的流通量
  差错率比银行低100倍
  社会上有人评价比银行的水平高
  这是很伟大的。
  去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。

一:坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。
  华为高管反腐宣誓
  今天干部改进工作作风八条宣誓
  我既感到荣耀
  也很感慨。
  邦哥解读:
  华为高层带头宣誓不是第一次。早在2013年1月14日,华为公司召开董事会相关会议,十几名董事面对几百名中高层宣誓要自律反腐,并称“公司最大的风险来自内部”,“不从制度上寻找根源,那我们距离死亡就已经不远了”。
  今年宣誓的内容包括:“绝不搞迎来送往,绝不动用公司资源,绝不说假话,绝不私费公报,绝不贪污受贿,绝不造假”等等,绝大部分宣誓内容都跟反对腐败有关。
  同时,任正非还建议“只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给每人发一枚奖章,刻上‘英雄万岁’”。
  我们需要更多员工讲真话
  我很高兴
  看到心声社区上很多人发言不穿马甲了
  说明公司已经开始有讲真话的氛围了。
  如果敢于讲真话
  就是一代将星在闪耀
  不怕被打击。
  可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。

1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。
  高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。
  世界上肯定会有不同意见
  我们一定要有战略自信
  这个自信首先是不怕别人批评。
  本来这个世界上就不可能人人说你好
  更何况一枝独秀呢?
  公司更要如此
  别背上荣誉的包袱。
  多听听别人的批评比表扬的麻药好。
  高级干部要有强大的心理、开放的胸怀
  才能迎接做好世界领袖的准备。
  我们接纳所有意见,吸取有益的部分。能量不一定都是好的,要去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。
  邦哥解读:

任正非有一句很经典的话“屁股对着老板,眼睛才能看着客户”。
  当《72岁的任正非独自在机场排队等出租车被拍》的报道出现在各大媒体头条时,殊不知,华为的高管们大抵都如此。

华为一位副董事长说:“华为这样的做法,并不代表着领导层的道德觉悟有多高,这不是我们的出发点。重要的是,它体现着华为的价值观:客户重要?还是领导重要?这才是大是大非,关系到公司的胜败存亡。”
  去年4月,72岁的任正非独自在机场排队等出租车被拍
  任正非更是多次发出警告:
  “我们上下弥漫着一种风气,崇尚领导比崇尚客户更厉害,管理团队的权力太大了,从上到下,关注领导已超过关注客户;向上级汇报的胶片如此多姿多彩,领导一出差,安排如此精细、如此费心,他们还有多少心思用在客户身上?”
  “你们要脑袋对着客户,屁股对着领导。不要为了迎接领导,像疯子一样,从上到下地忙着做胶片……不要以为领导喜欢你就升官了,这样下去我们的战斗力要削弱的。”
  在2010年的一次会议上,任正非进一步指出:在华为,坚决提拔那些眼睛盯着客户,屁股对着老板的员工;坚决淘汰那些眼睛盯着老板,屁股对着客户的干部。前者是公司价值的创造者,后者是谋取个人私利的奴才。各级干部要有境界,下属屁股对着你,自己可能不舒服,但必须善待他们。

2、我们的业务越来越大,覆盖的地域越来越广,尽管我们建立了制度和流程,但我们监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。
  优秀干部的创造
  一方面要创造价值
  一方面通过管理、治理、内控……
  来控制住问题的产生。

3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代,无论将来会产生多少风波,我们也要努力去实现全球化。
  每个人都把自身置在这个浪潮中,努力地划桨,不管到达什么位置,一生都是无愧无悔的。
  我们不要总追求自己的人生目标要登顶
  即使没有登顶
  爬到山腰或者其他任何位置
  也很光荣。
  我们这一代人就要成为世界领袖
  而不是繁衍几代后才是。
  我们一定要冲到国际化队伍的前列去
  世界有很多战略高地
  到战略资源聚集地去
  参加探讨,扩大视野
  有人说
  “你都没有去过世界,哪来什么世界观”。
  这句话很精彩;到管理一线去,真正体会梨子的味道……;到实践中去取得成功的经验,为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。

二:从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。
1、在实践中方显奋斗本色,通过流动保持组织的活力。

  公司决定今年破格提拔“4000+人”,我们让优秀人员快速成长,但是以责任结果考核干部的政策不变。
  我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。
  万物生长是熵减
  战略预备队循环流动是熵减
  干部增加实践知识是熵减
  破格提拔干部也是熵减
  合理的年龄退休也是熵减……。
  我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事,成长很快,你们要去研究一下。
  我们一直认为,中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。
  但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工
  应该勇于到洪流中去
  向一切有经验的人学习
  既然胸怀大志
  就要有相应的付出。
  邦哥解读:
  在2016年的这个冬天,任正非多次向内部提示“危机”,要“减人、增效”。
  前不久,华为以电邮其他[2017]003号文发布任正非签发的《华为之熵,光明之失》,在华为内部和社会上都引发了极大的关注,文章认为,熵和生命活力,如时间之矢,一头联接无穷的黑暗,一头迎向永恒的光明。华为通过组织的耗散和人力资源的熵减来推动企业成功。
  简单说,华为的成功在于,以熵减对抗惰怠;用耗散获取新生!
  任正非说,(企业)要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了(于是诞生了厚积薄发的华为理念);人的天性就是要休息,舒服,这样企业如何发展?(于是诞生了以奋斗者为本,长期艰苦奋斗的华为理念)任正非正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。
  过去5亿年,遗传信息的数量增加了1亿比特。人类的DNA里记录了人类从尼安德特人、丹尼索瓦人就可以被追溯的本能,贪婪、懒惰、自我欣赏。而这正是人类进步的动力之源。
  作为一个透彻理解人性的企业家,任正非深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。

2、敢于破格使用人才。
  人的工作生命其实很短,这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展,不是人人到老都能不断追日(追上时代步伐),知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色,作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时,多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000~5000名优秀员工,是否可以按去年的组织绩效结果,把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法,飞不动了,可以排到雁行的后面,顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
  我们要相信绝大多数员工是英雄。
  这是一个英雄倍出的时代
  华为的英雄会越来越多。
  华为公司就是典型的个人主义
  我们的个人主义就是要创造价值
  为国家做出贡献
  至少给中国政府缴了三千亿的税。
  我们的集体主义就是国家主义。
  我们对英雄要有正向肯定
  过去我们360度考核
  可能总在挑英雄的缺点
  不是挑优点
  考核方式需要改变。
  我们各级干部对人要多鼓励,不要指责过多,当大多数人沉默的时候,就麻烦了。人的见识比知识更重要,我们还是强调以贡献为中心,不是因为学习成绩好,就被提拔、涨薪。
  如何能够培养一批优秀干部,在历史的关键时刻站到第一线去?这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。
  华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系
  技术会随着时代发展被淘汰
  但是管理体系不会。
  华为活下来
  才能使管理体系生存下去
  这是宝贵财富。

3、长江后浪推前浪,不废江河万古流。
  我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。
  经过28年的努力
  我们的变革终于开始落地。
  运筹不在帷幄而在沙场
  决胜不在千里而在心里
  所有人都要走向前线。
  我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验,或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中,努力划桨,不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的,我们力争晚一些淘汰我们,但我们永远左右不了历史,我们只有努力去在顺应历史中,顽强的表现自己。千古兴亡多少事,不废江河万古流。
  多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下
  鲜花的背后可能是墓志铭。
  别人的教训
  就是我的座右铭。
  但愿鲜花的后面
  仍然是绿茵。
  读任正非演讲,我们可以在他身上有很多值得学习、理解和传承的东西。在《财富》中文版第七次发布中,任正非位居“中国最具影响力的商界领袖”榜单之首。
  人们不会把各种溢美之词虚妄地加在一位没有实干精神的企业家身上。华为的业绩是任正非获得赞誉的基石。
  2016年12月30日,华为轮值CEO徐直军在新年献词当中表示,2016年该公司全年收入预计将达到5200亿元,同比增长率高达32%。这个数字意味着什么?
  和别人比,以销售收入计,5200亿大致相当于1.5个联想、5个格力电器、5个中兴、5个阿里巴巴、6个比亚迪、6.5个小米;超过了BAT的总和;约等于万达+万科;在全球500强可以排前100名。
  和华为自己比,5200亿相当于2012年销售收入2202亿元的2.36倍。作为一个千亿级企业,华为用5年时间翻了一番还多。

2017年,华为终端的“霸气”目标为营收──330亿美元
  即便如此,任正非依然保持一贯的危机感。2016年5月30日,全国科技创新大会上,他在汇报发言中称,华为“正在本行业逐步攻入无人区,处在无人领航、无既定规则、无人跟随的困境”,“前进在迷航中”。

任正非这样评价自己:
“业界老说我神秘、伟大,其实我知道自己,名实不符。我不是为了抬高自己,而隐起来,而是因害怕而低调的。”
“大机会时代,不要机会主义。经济寒冬之时,更要专注,兢兢业业。”

  “我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。失败这一天是一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。”
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 楼主|阿宝 发表于: 2017-1-26 14:59:10|显示全部楼层

任正非:我很高兴 公司已经开始有讲真话的氛围了

源自:中国企业家
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  如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。
  近日,华为公司创始人任正非在2017年市场工作大会上做了演讲,分享了华为在市场运营和组织效率方面的核心法则。
  在演讲中,任正非首先提到的要求是干部要坚决遵守干部八条,并提到了现在社会浮躁的风气,但发现华为员工还是有人在内部说出实话,“我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。”
  他还提到,“中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工,应该勇于到洪流中去,向一切有经验的人学习,当然也可以向市场人员学习,他们在战争的国家、艰苦的地区,不也是远离家人吗?既然胸怀大志,就要有相应的付出。”
  近十多年来,任正非每年的年终总结演讲都会被广为流传。在今年演讲中,任正非都说了哪些经典的话?

以下为任正非演讲实录:
  我很高兴,在过去一年,我们取得很大成绩;我也高兴,在新的一年,我们正确认识了自己。新年开始,炮火声声,从总裁办电邮001号文件《少些浮躁,深入纵深》开始,王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈,昨天他们已将访谈内容贴到心声社区,我认为讲得很深刻,大家都在积极参加对华为未来的设计。
  未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。
  一、坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍
  今天干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。
  1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。
  高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见,我们一定要有战略自信,这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好,更何况一枝独秀呢?公司更要如此,别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀,才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见,吸取有益的部分。能量不一定都是好的,要去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。
  2、我们的业务越来越大,覆盖的地域越来越广,尽管我们建立了制度和流程,但我们监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造,一方面要创造价值,一方面通过管理、治理、内控……来控制住问题的产生。越是制度化、流程化,越是需要各执守人的自觉,这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度,还要自觉遵守,否则建立层层城墙去挡住,成本多高啊!
  去年三项费用在代表处审结,取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结,加快权力下放的步伐。同时,抽调地位高、能力强、敢负责的干部,加强监管队伍的建设,使授权是真正的,而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂,我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍,让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应业务团队对等,让一定级别的人去管住一定级别的人。
  3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代,无论将来会产生多少风波,我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中,努力地划桨,不管到达什么位置,一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶,即使没有登顶,爬到山腰或者其他任何位置,也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋(5.050,0.02,0.40%)”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。
  我们一定要冲到国际化队伍的前列去,不要成为“空军”司令,一定要接地气。高级干部及专家到前方去(前方不是物理位置,流程改革、研发……都是前方),直接参加从端到端的洗礼,从机会到变现,要认识全过程;世界有很多战略高地,到战略资源聚集地去,参加探讨,扩大视野,有人说“你都没有去过世界,哪来什么世界观”,这句话很精彩;到管理一线去,真正体会梨子的味道……;到实践中去取得成功的经验,为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。
  战略预备队的意义,面对不确定的未来,我们的干部、员工要转换思想与技能,才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条,也不局限在这纲领性的八条,可以延伸出来,应该还有很多可取之处。
  二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人
  1、在实践中方显奋斗本色,通过流动保持组织的活力。
  公司决定今年破格提拔“4000+人”,我们让优秀人员快速成长,但是以责任结果考核干部的政策不变。
  我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减,战略预备队循环流动是熵减,干部增加实践知识是熵减,破格提拔干部也是熵减,合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事,成长很快,你们要去研究一下。
  我们一直认为,中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工,应该勇于到洪流中去,向一切有经验的人学习,当然也可以向市场人员学习,他们在战争的国家、艰苦的地区,不也是远离家人吗?既然胸怀大志,就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置,公司运行规范化后,主官的数量减少,专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂,主官不可能像小公司一样事事都明白,主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。
  国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的,不能出现本地化团队。否则成为“中国风”,慢慢就沉淀下来了,然后只有两种可能,一种是逼迫大规模换血、淘汰,另一种则是逐步在此基础上改良,让干部、专家走向战场。上战场去,让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来,才能熵减。因此,干部和专家的流动一定要制度化,常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议,要形成细则,逐步落实。要具有全球化水平,而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野,丰富经验,完善技能,才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。
  2、敢于破格使用人才。
  人的工作生命其实很短,这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展,不是人人到老都能不断追日(追上时代步伐),知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色,作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时,多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000~5000名优秀员工,是否可以按去年的组织绩效结果,把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法,飞不动了,可以排到雁行的后面,顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
  我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代,华为的英雄会越来越多。“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为”。每一个英雄要有奋斗精神,也要有奋斗技能,所以我们对英雄没有一定的模式和要求,更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的,因为每个人都有差异,每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体,使我们的队伍五彩缤纷,在竞争中团结,在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义,我们的个人主义就是要创造价值,为国家做出贡献,至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。
  是英雄,还不是英雄的人,我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀,他扛着炸药包就冲上上甘岭了,怎么不是英雄呢?“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定,过去我们360度考核,可能总在挑英雄的缺点,不是挑优点,考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励,不要指责过多,当大多数人沉默的时候,就麻烦了。人的见识比知识更重要,我们还是强调以贡献为中心,不是因为学习成绩好,就被提拔、涨薪。
  如何能够培养一批优秀干部,在历史的关键时刻站到第一线去?这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系,技术会随着时代发展被淘汰,但是管理体系不会。华为活下来,才能使管理体系生存下去,这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来,能够承担责任和创造价值?我们要向很多人学习。
  3、长江后浪推前浪,不废江河万古流。
  我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力,我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场,决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验,或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中,努力划桨,不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的,我们力争晚一些淘汰我们,但我们永远左右不了历史,我们只有努力去在顺应历史中,顽强的表现自己。千古兴亡多少事,不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下,鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训,就是我的座右铭。但愿鲜花的后面,仍然是绿茵。
 楼主|阿宝 发表于: 2017-1-25 11:59:03|显示全部楼层

任正非新年演讲:决胜不在千里在心里 所有人都要走向前线

  1月25日上午消息,华为公司创始人任正非近日在2017年市场工作大会上做了演讲,他分享了华为在市场运营和组织效率方面的核心法则。
  任正非演讲中说:“未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。”
  这位华为创始人为此从方法论和人才选拔方面谈到看法。
  首先是方法论方面:1)面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。
  2)业务越大,覆盖地域越广,尽管建立了制度和流程,但监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。
  3)敢于去拥抱快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。
  此外是人才选拔方面,1)在实践奋斗中选拔人才;2)敢于破格提拔任用;3)决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。(李根)

以下为任正非演讲实录:
  我很高兴,在过去一年,我们取得很大成绩;我也高兴,在新的一年,我们正确认识了自己。新年开始,炮火声声,从总裁办电邮001号文件《少些浮躁,深入纵深》开始,王盛青的炮火迎接了新年。邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈,昨天他们已将访谈内容贴到心声社区,我认为讲得很深刻,大家都在积极参加对华为未来的设计。
  未来是什么?有利润的增长、有现金流的利润,去除干部身上的浮躁,转变到踏踏实实为客户服务。我们要不断简化流程,提升效率。我们重点表彰了两个体系:一个是GTS有了很大进步,虽然刚开始,但让我看到了光明;另一个是170个国家的账实相符,170多种货币,1万亿美金的流通量,差错率比银行低100倍,社会上有人评价比银行的水平高,这是很伟大的。去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》,很多网友反馈华为审批太复杂,我也观察了审批,一件小事可能在华为的流程也极其漫长。现在我们已经开始在成熟领域做减法,华为正在走向新形象:踏踏实实做事,向一切优秀的人学习,就能前进。
  一、坚决遵守干部八条,建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎的奋斗队伍。
  今天干部改进工作作风八条宣誓,我既感到荣耀,也很感慨。外界社会很浮躁,我们内部小小的地盘能讲实话,不容易。账实相符和账务改进是很优秀的,而且是在多数人因为学历不高,都在12级以下的情况下改进的。我们前两、三年已经把阶级分界线切除了,让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。华为需要这样的员工,需要这样的精神。我们需要更多员工讲真话,我很高兴,看到心声社区上很多人发言不穿马甲了,说明公司已经开始有讲真话的氛围了。如果敢于讲真话,就是一代将星在闪耀,不怕被打击。可能在一段时间、局部地区会受到挫折,但是将来迟早会闪闪发光。各级干部要积极认识敢批判华为的人。
  1、面对客户要说真话,我们公司应该有信心讲真话;面对上级不说假话,不搞假动作,浪费太大,作风太差;面对同志要襟怀坦白,口直心快,直言不讳,善于磋商,这样就会产生真实为客户服务、创造价值的解决方案,以及由始至终的毅力和坚守。如果大家总是去盯着竞争对手,最终会不知道客户的需求和价值体系是什么。
  高级干部内心强大的表现是经得起批评,真金不怕火炼。世界上肯定会有不同意见,我们一定要有战略自信,这个自信首先是不怕别人批评。本来这个世界上就不可能人人说你好,更何况一枝独秀呢?公司更要如此,别背上荣誉的包袱。多听听别人的批评比表扬的麻药好。高级干部要有强大的心理、开放的胸怀,才能迎接做好世界领袖的准备。我们接纳所有意见,吸取有益的部分。能量不一定都是好的,要去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里。
  2、我们的业务越来越大,覆盖的地域越来越广,尽管我们建立了制度和流程,但我们监管难以无缝,还是要靠干部、员工的自律,这样才能降低管理成本,以及大量发现和选拔培养干部。优秀干部的创造,一方面要创造价值,一方面通过管理、治理、内控……来控制住问题的产生。越是制度化、流程化,越是需要各执守人的自觉,这就是西方的法治加宗教。公司建立了制度,还要自觉遵守,否则建立层层城墙去挡住,成本多高啊!
  去年三项费用在代表处审结,取得了经验和教训。我们今年可能试点合同在代表处审结,加快权力下放的步伐。同时,抽调地位高、能力强、敢负责的干部,加强监管队伍的建设,使授权是真正的,而不是表面的。合同审结比三项费用审结还要复杂,我们从中、高级干部抽调一部分人员去监管队伍,让各级主官去冲锋。监管人员的地位也要与相应业务团队对等,让一定级别的人去管住一定级别的人。
  3、我们要敢于去拥抱这个快速变化的时代,也要敢于去拥抱全球化。这个时代一定是全球化时代,无论将来会产生多少风波,我们也要努力去实现全球化。每个人都把自身置在这个浪潮中,努力地划桨,不管到达什么位置,一生都是无愧无悔的。我们不要总追求自己的人生目标要登顶,即使没有登顶,爬到山腰或者其他任何位置,也很光荣。我曾说过“都江堰疏导不了太平洋”、“八百里秦川何曾出过霸王”、“秦淮河边上产生不了世界领袖”、“北京没有户口指标成不了科技中心”……,是逼迫我们这一代人就要成为世界领袖,而不是繁衍几代后才是。我们一定要冲到国际化队伍的前列去,不要成为“空军”司令,一定要接地气。高级干部及专家到前方去(前方不是物理位置,流程改革、研发……都是前方),直接参加从端到端的洗礼,从机会到变现,要认识全过程;世界有很多战略高地,到战略资源聚集地去,参加探讨,扩大视野,有人说“你都没有去过世界,哪来什么世界观”,这句话很精彩;到管理一线去,真正体会梨子的味道……;到实践中去取得成功的经验,为担负更重要的担子取得资格。努力树立起为全世界服务的精神与思想。
  战略预备队的意义,面对不确定的未来,我们的干部、员工要转换思想与技能,才能不被淘汰。我们都要遵守干部八条,也不局限在这纲领性的八条,可以延伸出来,应该还有很多可取之处。
  二、从铁的奋斗洪流中选拔成千上万的接班人。
  1、在实践中方显奋斗本色,通过流动保持组织的活力。
  公司决定今年破格提拔“4000+人”,我们让优秀人员快速成长,但是以责任结果考核干部的政策不变。
  我们一定要加强中、高级干部和专家的实践循环,在循环中扩大视野、增加见识,提高能力。这就是熵减。万物生长是熵减,战略预备队循环流动是熵减,干部增加实践知识是熵减,破格提拔干部也是熵减,合理的年龄退休也是熵减……。我们不能让惰怠在公司生长。一周只有四十小时用于工作,是产生不了科学家、艺术家的。公司有些年青人踏踏实实做事,成长很快,你们要去研究一下。
  我们一直认为,中、低级员工可以温暖幸福、快乐平凡,因为他们是被指挥者,除非他们胸有抱负,或者被末位淘汰。平凡是什么意思?就是相对而言收入不高,但是也够花,因为根据不同责任、不同贡献有不同待遇。但中、高级干部、专家和有追求的中、低级员工,应该勇于到洪流中去,向一切有经验的人学习,当然也可以向市场人员学习,他们在战争的国家、艰苦的地区,不也是远离家人吗?既然胸怀大志,就要有相应的付出。我们要增加专家和专业人员的数量配置,公司运行规范化后,主官的数量减少,专家及专业人士增加。我们的事业越来越复杂,主官不可能像小公司一样事事都明白,主官对不确定性的决策来源于专家及职员大量的贡献。
  国内研究所的管理团队必须是国际化水平、全球化视野的,不能出现本地化团队。否则成为“中国风”,慢慢就沉淀下来了,然后只有两种可能,一种是逼迫大规模换血、淘汰,另一种则是逐步在此基础上改良,让干部、专家走向战场。上战场去,让生命的火花放射光芒。只有循环流动起来,才能熵减。因此,干部和专家的流动一定要制度化,常务董事会已经形成了关于干部流动原则的决议,要形成细则,逐步落实。要具有全球化水平,而不是孤芳自赏。通过流动拓宽视野,丰富经验,完善技能,才能胜任管理规模庞大、高度复杂的业务。
  2、敢于破格使用人才。
  人的工作生命其实很短,这讲的是生理生命。由于技术的飞跃发展,不是人人到老都能不断追日(追上时代步伐),知识生命更短。我们自己一定要在最佳时间、最佳角色,作出最佳贡献。组织也一定要在他冲上甘岭时,多给他一包方便面。我们今年将要破格提拔4000~5000名优秀员工,是否可以按去年的组织绩效结果,把指标分到各个团队。我们一定要培养一批勇于担责、善于担责的优秀领头雁。人才也要贯彻日落法,飞不动了,可以排到雁行的后面,顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
  我们要相信绝大多数员工是英雄。这是一个英雄倍出的时代,华为的英雄会越来越多。“天将降大任于是人也,必先苦其心志,劳其筋骨,饿其体肤,空乏其身,行拂乱其所为”。每一个英雄要有奋斗精神,也要有奋斗技能,所以我们对英雄没有一定的模式和要求,更多的是鼓励。我们要形成一支英勇无畏、头脑清醒、方向清晰的奋斗队伍。在集体主义中的个人主义是允许的,因为每个人都有差异,每个人都有自己的思想。但是个人主义是为了这个集体,使我们的队伍五彩缤纷,在竞争中团结,在团结中竞争。华为公司就是典型的个人主义,我们的个人主义就是要创造价值,为国家做出贡献,至少给中国政府缴了三千亿的税。我们的集体主义就是国家主义。
  是英雄,还不是英雄的人,我都认为他是。在山脚下一拍他肩膀,他扛着炸药包就冲上上甘岭了,怎么不是英雄呢?“遍地英雄下夕烟,六亿神州尽舜尧”。我们对英雄要有正向肯定,过去我们360度考核,可能总在挑英雄的缺点,不是挑优点,考核方式需要改变。我们各级干部对人要多鼓励,不要指责过多,当大多数人沉默的时候,就麻烦了。人的见识比知识更重要,我们还是强调以贡献为中心,不是因为学习成绩好,就被提拔、涨薪。
  如何能够培养一批优秀干部,在历史的关键时刻站到第一线去?这是我们的命题。因为华为迟早要面临接班问题,人的生命总要终结。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系,技术会随着时代发展被淘汰,但是管理体系不会。华为活下来,才能使管理体系生存下去,这是宝贵财富。如何让优秀干部成长起来,能够承担责任和创造价值?我们要向很多人学习。
  3、长江后浪推前浪,不废江河万古流。
  我们处在一个伟大的时代,我们已经站在一个良好的平台上了,我们要立志为人类的发展作出贡献。经过28年的努力,我们的变革终于开始落地。运筹不在帷幄而在沙场,决胜不在千里而在心里,所有人都要走向前线。我劝天公重抖擞,不拘一格降人才。破格选拔那些有成功实践经验,或在本职岗位十分认真负责的人。我们在这大河奔腾中,努力划桨,不要落后于时代的要求。历史总是会优胜劣汰的,我们力争晚一些淘汰我们,但我们永远左右不了历史,我们只有努力去在顺应历史中,顽强的表现自己。千古兴亡多少事,不废江河万古流。多少公司在繁荣鼎盛时期轰然倒下,鲜花的背后可能是墓志铭。别人的教训,就是我的座右铭。但愿鲜花的后面,仍然是绿茵。
部分图片、文章来源于网络,版权归原作者所有;如有侵权,请联系(见页底)删除
 楼主|阿宝 发表于: 2017-1-17 21:59:07|显示全部楼层

任正非内部讲话:维持生存的根本就是不能腐败

  1月17日晚间消息,在上月初的华为监管体系座谈会上,任正非发表《内外合规多打粮,保驾护航赢未来》的讲话,强调监管工作的重要,表示维持生存的根本就是不能腐败;华为发展快而腐败少,得益于在管理和控制领域做出的努力,建议给监管岗位员工发奖章。
  任正非表示,相比华为的业务发展和组织规模,公司问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,这里面有监管岗位员工的功劳。他建议,在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事等监督岗位工作的所有员工,只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给每人发一枚奖章,刻上“英雄万岁”。
  讲话中,任正非指出,公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败;监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是;监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化,改进方法,提高技能;干部离任要审计,在任也要审计;内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快。

以下为任正非讲话全文:
内外合规多打粮,保驾护航赢未来
任总在监管体系座谈会上的讲话

  华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。公司发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然,在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题,但相比我们的业务发展,相比我们的组织规模而言,这些问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,这里面有你们的功劳。
  我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工,只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给他们每个人发一个奖章,奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位,前线监管岗位的员工比你们还辛苦,有好事也不能漏掉他们。

一:公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。
  公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多,因此,我们设置了内部控制的三层防线。
  第一层防线,业务主管/流程owner,是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力,一个能力是创造价值,另一个能力就是做好内控。
  第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部,也不是在内控部,这点一定要明确。
  第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子,不依不饶地深查到底,旁边碰到有大问题也暂时不管,沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的,一个是横向的,没有规律,不按大小来排队,抓住什么就查什么,这样建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事,也不敢做坏事。
  现在大事大案建立了机制,培养了队伍,要继续抓好单据的入口管理,不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则,明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工,必须当天或者不迟于第二天,将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传,并给客户开具通知,查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的,接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思,不合适的员工要进入末位淘汰资源池,但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪,弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大,可以把一些优秀员工破格提拔起来,开进后勤及一些边缘业务地带,全面实现账实相符,切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础,也是防腐的基础。第二,人力资源的正向分配,就是干好了多分钱。现在公司的利润很多,都是创造出来的,既然大家能创造出来,为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以,一方面,我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面,用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进,一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序,需要时间,需要过程,所以我们需要这么一支庞大的监督队伍,站在我们的旁边,时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。
  第三,加强问责制的实行。在过渡时期,通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户,大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户,并不是反腐减弱了,而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设,让大家愿意沿着正确的规则做事,愿意尽职尽责地做事。

二:监督岗位更多履行个人负责制,要敢于坚持原则,实事求是。
  监督岗位可以实行个人负责制,在事实面前要敢于坚持原则,不要总看AT团队的脸色。敢于负责、个人表现突出的优秀员工,尽管领导可能不喜欢,也要尽快被升级、被破格、被提拔。我们要加强这个队伍的组织建设,充实优秀骨干。人力资源已经在做这个事,你们也可以申诉。我们认为,监督岗位人员的升迁、升降问题,不一定是当地AT说了算,而且应该不是同级AT管,可能由上一级AT或者再上一级的AT管。
  人力资源要把审计、内控、稽查等作为主要战略来抓,监管也是产粮食。公司发展得快,可能问题就会多一点,所以要加强监管队伍建设,将干得好的人员职级都升快一些,低职级的员工是管不住高职级干部的。
  我们一贯主张,同一职级上,监督岗位应比其他岗位高一、两级的工资,但是不同意给项目奖,以避免发生很多冤假错案。坚持实事求是,如果调查下来没有什么问题,方法很好,管理很好,也该奖励。

三:监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化,改进方法,提高技能。
  去年公司的流水是1万亿美金,今年应该是1.5万亿美金左右的流水,每张单据的流水都可能有猫腻,但没有想象的多,这主要还是你们的贡献。当我们的销售收入达到2000亿美金的时候,流水可能达到5、6万亿美金,如果这么大的流水还没有出现大问题,从正面来看,内控做出很大贡献。虽然你们看公司的问题很多,但我们看总状况应该还是好的,绝对的纯洁不存在,我们追求相对的纯洁。发展永远没有终结,内控永远不会结束。奖章只是阶段性的纪念,不是终结。如果说还有不足的地方,那么你们首先是要改进方法,进一步提高自身技能,因为目前大家只是抓具体的事,从流动数据上还发现不了问题。你们辅助别人、帮助别人,自己也要成为伟大的人,从成功走向科学化、程序化,才是我们的目标。
  第一,内控推行SACA这些制度,慢慢让我们这些“农民”有点国际接轨,但是还要学习。在金融的内控上,我们引进了英国的专家,后来又在美国、日本建立金融风险控制中心,让我们公司在经济大波浪中的风险变小。美国总统竞选给了我一个很大启发,“通过一个新法律,必须关掉两个旧法律”,他抓到了美国政府复杂化的症结。我们公司也计划通过《关于“11.30日落法”的暂行规定》:在IPD、SUP、MFIN、LTC、DSTE、SD等成熟流程领域,每增加一个流程节点,要减少两个流程节点;或每增加一个评审点,要减少两个评审点。这样用三至五年时间,让我们内部管理逐步减化。我们不能把管理越搞越复杂,不是增加审批点,就一定会有好的结果。增加审批点,可能会越搞越复杂,最后的结果是漏洞越多,越容易钻。我们主要是以产粮食为中心,变革成功与否看是不是多产了粮食,稽查成不成功也要看是否多产粮食。
  第二,发现问题,我们对前因后果都要分析,而且要对行政主管问责,他们要承担责任。怎么问责?比如代表处出现生命质量事故,将前因后果全分析清楚以后,他们内部要开会、要反思,而且还要问责,对主管处分。如果我们总心疼有些干部,那是不行的。有些人犯了错误,只要在一定期限内改正不再犯,就可以从档案中抹掉。处理人是有分寸和水平的,但是该“杀头”时还得“杀头”,你可以先把他的“头”砍了,半年以后再把“头”给他装上去嘛。这类事情不能轻描淡写,否则我们就永远建立不起一支优秀的作战队伍。你们可以构建一些合理的通报制度(比如在心声社区上通报),但是通报内容一定要准确,一定要真凭实据,而且最好是与本人沟通过。我号召内控、稽查、审计,一定要想办法升华理解自己,把自己的行为、动作规范化,我们要坚信能做出一套好的体系来。
  第三,子公司监督性董事会经过三年运作,已经逐渐走向成熟,所以让你们先慢慢去实践,学会转身。子公司董事会要真正发挥出内外合规监管的责任,对外合规是以产粮食为中心,不能比外部要求还左,保持在一个合理范围内。子公司董事会为将来合同在代表处审结打下了基础,我要感谢你们。我们的目的还是要产粮食,产粮食不要担负了很多外部的风险,这就是政策与策略。
  小国费用高,要追求费用的真实性,而不完全强调合理性。真实发生的费用和盈利相比。现在的小国网络质量都不太好,为什么呢?呼唤不了炮火。一个国家那么少的基站,钱不多,呼唤不到炮火。只要多出钱买炮弹,没有一个炮弹不愿意去的。所以,小囯要以合理的利润、合理的市场份额为基础。小国的费用问题关键看它是否真实发生,没有贪污腐败,就能理解。大国、小国都不能有虚假。

四:干部离任要审计,在任也要审计,这是对干部最大的关怀。
  公司培养一个干部很不容易,常务董事会研究处理干部,每次给我汇报时,我都很痛心。其实通过努力为公司作出贡献而获得的利益更大,华为总体待遇不低,高级干部的待遇收入更高。为了一点小小利益去做不正确的事,不值得!对干部的离任和在任审计,其实就是在关怀爱护干部,让干部至少不要把坏事做大了。惹大了事,坐牢不舒服,就地司法制度改革后会更痛苦,国外的牢坐得更不舒服。
  第一,审计调查问题,首先是无罪论定。必须要有证据,没有证据不能随便伤害一个干部;同时要有科学的方法,实事求是的方法,要尊重人权。干部要严格要求自己,尽量不要出这样的问题。当出现问题时,我们想同情也没有用,如果我们都很有情,最后摧毁的只能是好人。现在公司90%以上都是好人,不能让几个坏人把公司毁了。如果确有证据,斗争有理、有力、有节,要有节制,不是说斗争就是无情打击,那样不解决问题。
  第二,评功摆好不是审计人员的责任,这是最高领导层的责任,“功”和“过”是两回事。
  审计本着实事求是的原则,把问题调查清楚,处理问题交给HRC的纪律与监察分委会,查处分开。我们要把功和过分开,如果这个人有功,就宽容了他的过,这样就建立不了铁的组织纪律。审计人员要有独立的能力,既要坚持原则,同时又要有方法。希望审计人员像御史学习,一定要敢于斗争,还要善于斗争。培养一批既能够坚持原则又善于坚持原则的人,对公司很重要。

五:内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快。
  公司很多人仍不重视内控建设,可能是我们过去人力资源评价体系存在问题,只看拿到多少合同;很多人自己不做坏事,就认为别人也不做坏事。为什么要搞监管重装旅呢?就是让业务主管来训战赋能,知道什么叫监管。我们要努力,不能惰怠,内控、监管不是阻止速度,流程顺畅了,速度更快嘛!你们看,高铁跑得很快,但没有内控能行吗?高铁就是流程内控做得很好,从北京直达深圳的列车,一站都不停,一整夜要经过多少监控点,但并没有阻挠它的速度。第二,在审结点实行大部门制,一个部门只有一个审结点。这个审结点是有时限的,过了时限就自动通过,出了事追究评审点的责任,这样我们才能像高铁一样运行。
  2017年我们将会对几个代表处实行全授权管理试点,实施业务授权试点、内外合规试点、稽查试点、监控试点等等。比如试点合同在代表处审结,现在公司每年有11000多个合同,全球有430万个站点,每年新增站点或机器扩容是96万个。现在的模式是每个站点合同信息全部传回公司,包括每颗螺丝钉、每根线;然后公司专门有一批人读这些厚厚的信息,读完后就往上传;然后又要很多人要去读……,这就是我们管理水平低,浪费了非常多管理精力。所以将来授权前移,同时代表处的稽查、内控监管作用还要加强,走顺以后再逐渐减少编制,否则公司不可能迎接2000亿美金销售收入的增长。
  监督体系本身是公司很重要的支柱之一,没有这个支柱,华为公司怎么会有明天?而且明天更复杂、更艰难,在这种情况下做好监管更不容易。你们也要传帮带,让更多新人一代代涌入,公司不能在我们的手里终结。华为公司最宝贵、最伟大的财富就是我们的管理平台,如果公司的生命终结,这个平台也就一文不值了。所以我们一定要维持生存,维持生存的根本就是不能腐败!
  再次谢谢大家,提前祝你们新年好,代问你们家人好!
 落花 发表于: 2017-1-16 10:06:06|显示全部楼层

陈春花围炉日话任正非:在华为我们不需要员工感恩


  与任正非先生:围炉日话
⊙ 作者:陈春花

源自:微信号春暖花开

  导语
  一个冬日,围坐壁炉前,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,倾听全球具有影响力企业创始人任正非先生的“立业”之本,体悟一家“品质”企业的坚守和价值。
  2016年岁末,田涛、孟平、曹轶,还有姚洋教授,我们一起与华为创始人任正非先生见面交流,约好早上9:30时见,到了见面地点,想不到任先生已经早早在那里等,很感动。坐下,任先生看到我们穿的单薄,就问身边的同事,看看有壁炉的会议室是否空闲,如果空闲,我们转场去那里,得到确认可以过去,任先生就带着我们转场去另一个会议室了。
  令我惊奇的是,任先生竟亲自开车带我们过去,我和姚老师都说,这该是史上最贵的“司机”,想不到任先生说,他本来今早打算到酒店接我们,但是看到路线并不顺,担心影响见面时间,所以直接到会议室等我们了。坐在任先生亲自驾驶的车上,更加钦佩任先生。
  刚一见面的两个环节,已经深深地折服,这是一个完全不一样的领袖,虽然我自己跟踪华为案例20多年,也有不同的机会与华为高管层交流,在更多的媒体中看到、听到对于华为的各种介绍,虽然田涛在写《下一个倒下是不是华为》一书的过程中,我们一直保持交流,但是,与任先生见面交流,一开始的这两个环节,让我有一种更不同的认知,一种独特的感受。
  任先生带着我们到了新的交流地点,这间会议室里,壁炉已经点起了炉火,就在壁炉前,我们围桌坐下,一场温暖的对话就这样展开。不知道为什么,我忽然想起明清时期著名的文学品评著作《围炉夜话》来,作者王永彬是虚拟了一个冬日拥着火炉,与至交好友畅谈文艺的情境,以“安身立业”为总话题,分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面,揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前,倾听缔造着在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义,所以我把这次交流,名为《围炉日话》以记之。

第一则
做出来是天才,做不出来是人才。

  交流从姚老师谈他一个朋友新进从一家跨国企业进入华为工作谈起,姚老师的这位朋友到了华为非常开心,这是一位技术专家,他觉得最开心的是,华为对他没有硬性的考核,而是让他安心研究。姚老师关注地问道:这样的管理方式,是否会得不到研发结果?
  任先生说:华为的容错率是很高的,放手让大家去做,在研究上要允许大家犯错误,要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来,那华为就获得了天才;假设一个新研究项目做不出来,华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少,所以是天才。而项目失败的研究人员,他们经历过失败,知道失败的滋味,同时努力过,奋斗过,所以一定可以更好地总结过去,不重复犯同样的错误,继续前进,这正是公司所要得到的人才。
  科研本来就是试错的过程,没有试错哪会有创新?创新本来就是不容易的事情,如果每次创新都会成功,那也就不是创新了。所以能够创新成功的项目本身就少之又少,一旦成功也就是天才了。我们鼓励创新,就要接纳创新失败,如果一旦失败,或者犯错,就被淘汰或被贴上标签,就不会有人敢去创新。华为会包容创新上的失败,不会因为失败而否定大家。

第二则
金钱变知识,知识变金钱。

  如果宽容失败,是否在创新上的尝试太过发散呢?任先生回答说不会。华为是一个有战略耐心的公司,所有的创新和尝试,都是在主航道上做出的选择,由战略做出界定。所有创新项目的选择,已经通过战略做出筛选,任先生张开双手慢慢收拢做一个形象地比喻,就是把所有的信息广泛纳入到战略框架下,然后筛选出与战略相适应的项目,这些筛选出来的项目才会进入到公司创新项目集群中,组合各种资源去实施。
  这个过程,任先生用了两组数据来说明,在华为,2万研究人员,投入90亿美元,这是一个金钱变知识的过程,这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。6万研发人员,投入60亿美元,这是一个知识变金钱的过程,把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品,让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。
  华为认为,做产品不能投机,必须目光长远,投资一些不能立竿见影的项目,但是也不能漫无目的地投资。比如任先生在2008年就决定投资做一颗芯片,看华为资料了解到,当时任先生对团队说:“可能我的任期内是见不着这颗芯片上市的,但是为了长期竞争力还是要投资。”果真,到了2011年底这颗芯片才研发出来。
  很多企业无法解决短期与长期发展的平衡问题,任先生的“金钱变知识,知识变金钱”的逻辑,可以给大家最好的启发。发展企业一定要有战略耐心,拒绝机会主义,一定要有长期的投入,不要只关注眼前的竞争。

第三则
没有基础研究,无法成为平台。

  企业如果想成为平台型企业,核心是:企业需要有基础研究,需要在基础研究中做大量的投入。很多人看到华为好像做什么都成功了,从做交换机起步,接着做传输、无线、数通,现在是IT、终端,几乎把通讯领域的所有产品都做到了业界领先,这是为什么?任先生在多个场合做过总结,是因为:制度和流程、人才、文化。
  这次交流又给了我一个特别的视角是华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业,一定是一个平台型的企业,而成就一个平台型企业,在任先生看来,需要有基础研究,没有基础研究,不可能成为平台企业。
  华为为此布局全球的能力,把能力布局在人才集聚的地方,用华为的话来说就是:“在有凤的地方筑巢,而不是筑巢引凤”。机构随着人才走,不是人才随着机构走。是在全球找人才,找到这个人才围绕他建一个团队,不是一定要把他招到中国来。在任先生看来,离开了人才生长的环境,凤凰就变成了鸡,而不再是凤凰。
  人是最重要的,认识到人才的价值,也要给人才合理的回报,合适的价值空间,给适合的工作环境,在华为看来,人比机器重要,因此尽量把人装备好,把环境做好。一个小插曲,我们交流的会议室,是一个有着欧洲风格的房间,我们觉得整个装饰很漂亮,但是任先生说,这是华为最早设计的办公场所,还很土气,现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了,这个还不达标。
  布局全球能力是为了持续投入基础研究,正是拥有了基础研究,华为才可以成为平台,可以成就一个又一个产品及产业的成功。平台企业的核心是具有基础研究的能力,在一个崇尚商业模式为核心的平台构建环境下,华为的实践更有启示及长远的价值。

第四则
生存依靠绩效。

  话题来到华为手机,我告诉任先生,我有一个学生曾经是坚定的“果粉”,每一次苹果出新手机,他一定会第一时间更换,但是几周前,这个学生给微信我问,能否买到一部华为(保时捷)款的手机?我很惊讶他会问我这个问题,因为这好像不是他的风格。当他终于买到了这款手机时,他高兴地在微信里说“华为做的越来越好”,这是来自一个年轻消费者的评价和选择。因为另一个学生,也是同样把苹果手机更换为华为手机,并告诉我华为手机非常好用,我家里的孩子们也表达出同样的评价和选择。我分享给任先生听,也是在分享我自己对于华为进入手机终端产品能力的赞赏。
  但是想不到任先生却从另一个角度谈了他的看法,让我真心钦佩。他说,的确华为手机业务发展得很顺利,也非常好。但是对于华为而言,主航道外项目的衡量,还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量,还需要一个更重要的维度,那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求,以及正现金流的要求,如果在约定的时间里,达不到这两点,不管这个项目有多大的影响力,没有达成盈利预期,没有正现金流,也是会被关闭的。
  企业经营者需要特别关注盈利,企业如果没有盈利能力,也就无法获得持续的注入,也就无法获得有效的发展。如果从经济学的角度来说,企业内部的一切都是成本,每一个目标都存在着风险,甚至存在着大出血的危机。如果项目目标本身无法盈利,无法用自己的绩效来支撑自己的发展,企业就会很容易处在一种岌岌可危的状态,这是绝对不允许的。
  企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中,而应该是建立在真实的绩效基础上。任先生对于华为手机业务的要求,让我为之叫好!一个企业的领导者,并没有被现象所蒙蔽,而是直指企业经营的核心,这是极为难得的品质。很多时候,企业经营者会被“虚假繁荣”所蒙蔽,甚至以为这就是“真实繁荣”,并以此为企业发展的基础与依据,从而埋下了失败的诱因。
  无论是新业务开发,或者老业务转型,都需要以获得绩效作为最根本的要求,在我看来,这个要求并不过分,因为企业是有能力决定自己的效率与成本的,也是有能力决定自己的产出与竞争力的。我想一个年轻族群喜欢的华为产品,也会达成华为对于企业产品项目的衡量标准。

第五则
内外合规。

  企业无论从任何角度来理解都需要合规,内部要合规,外部也要合规,这不仅仅是从法律和规章的层面上去讲,还从公众规范的层面上去讲。一个企业成功之后,往往希望能够影响到更广泛的范围,增强自己的公众话语权。但是如何把握这个度,如何真正推动进步,是需要在合规框架之下来探讨的。
  交流中,谈论到这一点是源于最近一段时间以来,有关全球格局的变化,特朗普总统上任以及中国制造业如何发展等问题讨论。姚老师和我们都希望任先生可以多讲一些话,让政府和公众听到他的声音,但是想不到,任先生用了这样一句话回复我们:“内外合规”。
  在他看来,一旦成为“网红”,就要更加关注自己的影响,企业领导者最需要关注的是如何在合规基础上的发展与进步,用企业的进步和发展来推动进步。传播观点应该是学者多做一些工作,多深入研究社会的问题,多一些给政府的建议和咨询,这样才会形成一个良性的循环。
  华为对于内外部的合规要求都是极为严格的,华为从依赖个人,到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变,就是因任先生1997年访问了IBM等公司,决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后固化、再优化”的变革指导思想,这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在,并以此建立了自己内部合规的习惯。
  他多次提醒:“每个员工都要把精力用到本职工作上去,只有本职工作做好了才能提高,才能为你带来更大的效益。国家的事由国家去管,政府的事由政府管,社会的事由社会管。”这是外部合规的习惯。
  我还记得任先生对2014年华为发展特别提到的一点,他说:“2014年,我们将继续推进全球化建设;整合全球最佳资源,提升公司的效率和能力;促进本地经营团队能够承担起本地经营责任,不论国籍都能获得相应的授权;优化海外子公司运用管理机制,保证合规运营;构建和谐的商业生态环境,让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

第六则
华为是一家全球化公司而非中国公司。

  一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人,这是一位外籍人士,朋友问:“您在中国公司里工作的感觉如何?”这位华为瑞士公司负责人说:“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶,我把这个转述给任先生,他自己也笑了,回答说,的确华为是一家全球化公司而非中国公司。
  任先生告诉我们,就在昨天他才签署了在英国等四个国家建立制造基地的合约,华为的制造基地需要按照比较优势分别设立在不同的国家与地区,这是华为对于企业竞争力的理解。如果我们仔细去了解华为,你可以看到华为在这一点上所做出的布局。1999年华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所,专门针对美国市场开发产品。2002年,华为在美国德克萨斯州成立全资子公司Future Wei,向当地企业销售宽带和数据产品。就像它在西欧市场一样,华为在美国市场的竞争力首先体现在性价比上。华为芯片以前直接进口需要200美元一片,而自己设计、到美国加工生产,只要10多美元。
  现在华为建立起了一个全球体系,华为的销售额中超过70%来自于海外市场,华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家,在海外已经进行了全球架构的组织布局,按照围绕着人才设立机构的原则,通过跨文化团队合作,已经实现全球异步研发战略。

第七则
中国稳定的基础是制造业。

  顺着华为在海外四个国家设立制造基地这个话题,我们自然谈到了中国制造业的话题。任先生有个观点是非常值得我们深思的。在任先生看来,中国高端制造业,会移到海外,因为那里有高端制造的比较优势;中国低端制造业,也会移到海外,因为那里有低成本的比较优势。
  从任先生的观点中,让我们不得不去思考一个问题,如果高端制造与低端制造都外移,那么,在中国还剩什么呢?只剩下那些互联网服务企业,这是一个多么可怕的情形,大家会如何面对这样的情形呢?
  任先生总结一个国家发展的规律,比如,美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性,英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性,而中国有13亿人口,中国需要更多的就业机会,才会有稳定的经济基础,所以中国应该和德国一样,以制造业为核心,依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。
  的确,在最近一个时期,中国太过关注互联网经济,太多鼓励和强调互联网带来的商机,太鼓励大家朝着互联网方向上的创新与创业,这是非常值得担心的。在中国这样多的人口大国,没有实体经济,没有制造业的发展,那是不可想象的事情。但是可惜的是,我们这个社会对于互联网太过热了,对于制造业太淡漠了,如此高的税负,如此高的房价,如此高的生产与生活成本,是无法给制造业一个好的发展和生存环境的。
  任何的高科技也需要有基础制造业的支撑,没有基础制造业支撑,所谓的高科技也是没有基础的。用任先生以前的话说“我们的高科技是由多少‘低科技’组成的?每个零件都是高科技吗?不可能。我们的产品是由多少个零件组成?以前买这些零件,都是付人民币,到东莞提货,现在是付美元,到东南亚提货了。”
  记得有一次记者问:创新与改革开放是什么关系?任先生回答:创新就是释放生产力,创造具体的财富,从而使中国走向繁荣。虚拟经济是工具,工具是锄头,不能说我使用了五六十把锄头就怎样了,锄头一定要种出玉米,玉米就是实体企业。我们还得发展实体企业,以解决人们真正的物质和文化需要为中心,才能使社会稳定下来。

第八则
多元文化与独立的人。

  谈到深圳,任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性,是因为这个城市具有两个最大的特点:多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在改革开放道路的地方,深圳有着非常多的发展基因,开放的基因。
  多元文化与独立的人,正是能够激发创新的基本条件,这也是深圳能够拥有活力,并诞生出很多创新企业和优秀企业的原因。如果深圳要保持创新的环境,同样需要保有多元文化与独立的人。而做到这一点,让我联想到之前记者与任先生关于深圳的一些对话。
  记者问:在深圳,政府和企业的关系怎样?您对政府有什么建议?
  任先生回答:深圳市政府做得比较好的一点,是政府基本上不干预企业的具体运作。法治化、市场化,其实政府只要管住这两条堤坝,企业在堤坝内有序运营,就不要管。政府主要还是建立规则,在法治化和市场化方面给企业提供最有力的保障。
  记者问:深圳创新型经济如何走在全国前列?
  任先生回答:深圳就是要率先实现法治化、市场化,这方面要走在全国前面。打知识产权官司,法庭要公正判决。
  任先生之所以如此在意法治化与市场化,也可以回归到他所关注的核心问题,那就是文化多元与独立的人。

第九则
理想主义+奉献精神

  独立的人是一个什么样的人,任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。
  任先生在交流中多次谈到对于人的看法,对于坚守战略的看法,对于低成本的看法。在他那里,人是最重要的,但是这个人是一个独立人,是奋斗者,是具有理想主义与奉献精神组合特质的人。
  对于战略的坚守,表明了任先生自己理想主义的特质,包括他对于供给侧改革的认识,也带有着理想主义的色彩,他说:“供给侧改革的中心,就是提升产品的品质。首先我们要抓住货源要保持高质量,供给侧一定要保持高质量。第二,产品要高质量,有了就会有客户群。供给侧改革中核心是质量。质量的关键是要提高成本。低成本就不可能有高质量,低成本必然带来地沟油、假冒伪劣。高质量为什么不能卖高价格呢?卖不了高价格,政府就要减负,企业才能有余钱投入创新。我在达沃斯讲的我们坚决不走低价格、低成本、低质量的道路,这会摧毁我们二十多年后的战略竞争力。”
  华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响,这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。任先生说到:上帝粒子研究的最新发展,那是厚积薄发;跌倒了的乔伊娜,依然抬起头来冲锋拿冠军,那也是厚积薄发!我非常喜欢这两幅广告,亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样,理想、奉献、艰苦、奋斗,这是华为崇尚的“人”。

第十则
不需要感恩,只需要契约。

  谈到员工与公司的关系,我们谈到了“感恩”这个词,在我们的认知里,觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境,获得好的收入并能够不断成长,这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点,他说,在华为,我们不需要员工感恩,如果有员工觉得要感恩公司了,那一定是公司给他的东西多了,给予他的多过他所贡献的。
  我听到这里,就问身旁的曹轶,她在公司工作十多年,问她怎么理解任先生这个说法,她的回答也给我很大的触动,她说,她更多感受到的是“责任”,而不是“感恩”。田涛也随之附和说:华为与员工之间是一种契约信任的关系,不会用感恩或者情感作为纽带。
  这是一个非常有意思的话题,也让我们从另外一个角度去理解华为文化的刚性,那就是对于责任的担当,对于契约的守护。华为一直强调以流程型和时效型为主导的体系,为什么要这样强调?因为在华为看来,流程与时效本身能够让每一个人养成对事不对人的习惯。执行流程的人,是对事情负责,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过,这是对事负责制。事事请示,这就是对人负责制。任先生认为,在中基层要重新修改口号,要先学会做事,再学会做人。

第十一则
华为更像军队文化。

  一个企业如此强调流程,所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司,任先生没有完全同意,我谈了自己的看法,觉得华为更像军队文化,任先生确认,他认为华为的确是军队文化特质。田涛补充说,华为更像美国的军队文化。
  想到美国军队,我总是会想到西点军校的22条军规。
  第一条无条件执行。西点军校学子,美国总统艾森豪威尔说过“任何语言都是苍白的,你唯一需要的就是执行力,一个行动胜过一打计划。”
  第二条没有任何借口。这条军规体现的是一种完美的执行能力,一种服从,诚实的态度,一种负责,敬业的精神。
  第八条团队精神。一群优秀的人,组建的团队拥有最强的竞争力,其背后支撑的一定是每个成员可贵的团队精神。
  第十三条勇敢者的游戏。因为只有为梦想而坚持的人,才有胜出的可能。
  第十五条尽职尽责。做事一丝不苟能够迅速培养出严谨的品格,哪怕是微小的工作,只要尽职尽责去做,也可以创造出非凡的成就。
  我截取其中几条来看华为,的确觉得非常接近,而在华为整体发展的过程中,无论是任先生对于华为大学的定位及要求,还是在华为组织设计与战略谋划上,随处可以看到军队文化的痕迹,甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

第十二则
华为最强的是财务体系与人力资源体系。

  当姚老师和我问任先生,他觉得华为成功的核心点是什么?他回答说还是:财务体系和人力资源体系。
  任先生介绍说,华为的财务体系已经形成全球统一的会计核算与审计监控体系,并具有绝对的全球财务系统的领先优势。华为在15年前就已经做到“财务集中管理”,打破了法人实体概念,重新构建了公司的运行逻辑,使得华为在全球经济不济的当下,能够逆势上扬,获得骄人的业绩。
  任先生对于财务的要求是如此界定的:财务如果不懂业务,只能提供低价值的会计服务。没有项目经营管理经验的财务人员是不可能成长为CFO。有效监控将帮助公司各个业务环节持续改进。规范运营才是提升效率之“本”。
  华为人力资源系统的强大能力是被公认的,也让很多企业领导者羡慕不已。接近20万人“力出一孔,利出一孔”,这是一种多么强大的力量。任先生曾经明确阐释过华为公司未来的胜利保障,主要是三点要素:
  第一,要形成一个坚强、有力的领导集团,但是这个核心集团要听得进批评;
  第二,要有严格、有序的制度和规则,这个制度和规则是进取的。什么叫规则?就是确定性,以确定性应对不确定性,用规则约束发展的边界;
  第三,要拥有一个庞大的、勤劳勇敢的奋斗群体,这个群体的特征是善于学习。
  而华为人力资源体系中的“分配机制”更是带来巨大“知识资本”的驱动力量。任先生认为“获取分享制”应成为公司价值分配的基本理念,敢于开展非物质表彰,导向冲锋,激发员工活力,公司就一定会持续发展。

第十三则
真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

  关于华为人力资源部分,谈到华为人力资源策略,想不到任先生讲了一句非常特别的话,他说:真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。为了让我们理解更清楚,他进一步解释说,比如人习惯与按部就班,一步一步晋升上去,但是这样晋升的结果是,会埋没了那些独特的人才,也会让人不愿意打破常规,慢慢懈怠下来,所以晋升应该可以打破常规,可以不拘一格提拔人才。
  任先生抬高他的手势说:企业要想生存就要逆向做功,把能量从低到高抽上来,增加势能,这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服,这样企业如何发展?任先生正是通过洞察人性,激发出华为人的生命活力和创造力,从而得到持续发展的企业活力。
  听完任先生这样介绍,我也理解了华为“砸掉人才金字塔”等等的管理设计了。华为设计了一种新的人才结构,保持人才金字塔的基本架构,拉开金字塔的顶端,让引领发展的“蜂子”飞进来;异化金字塔的内部结构,业务、技术和管理关键岗位,优秀骨干与一般骨干,可以拉开差距,向外差异化对标,引入、用好更优秀的人才。
  作为一个透彻理解人性的企业家,任先生深知如何驱动人内在的欲望,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让近十几万华为人在自我驱动中朝着一个共同的目标前进,这才是人力资源策略的核心。

结尾
  也许是火炉的温暖,也许是话题本身,时间在不自觉中溜了过去,想不到已经到了我们要赶去机场的时间。当任先生知道我们要赶去机场,马上嘱咐服务员把本来是他自己预定的午饭送上来给我和姚老师吃,我们也客随主便,就把任先生和家人预定的盒饭给吃掉了。之后,他陪着我们下电梯到车库,想不到他会为我拉开车门,那一刻被任先生细致、平和的品性所折服。
  车行驶在去机场的路上,我回想这一个上午,在整个上午的时间里,只有我们和任先生之间安静地交流,没有人来打扰,没有电话进入,一切都是从从容容,也是那样的专注,这一点可见华为的品质。
  虽然我算是比较熟悉华为的人,但是与任先生面对面的交流,依然感受到还有很多需要从机理上去理解的东西,也许下次的交流,我可以延续《围炉日话》这个题目。只是这一次多少有点可惜的是,我们沉浸在交流里,竟然忘了照张相,在一个刷脸的时代,这算是一大损失哦!
  (本文完)
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