新白电女王董明珠：离时代最近的制造者

格力最先出名的正是其独特的渠道模式。1994年出任了格力经营部部长的董明珠，受困于湖北四大批发商大打恶性价格战，推出了“股份制区域性销售公司模式”—湖北格力空调销售公司，即：在格力旗帜下，集合四家资金入股，形成利益共同体。矛盾最终解决。随后这一模式扩张到全国，并延续至今，而且已经成为空调业通用的渠道模式。

“到目前为止，格力在全国共有27个销售公司。”格力电器家用空调及小家电经营部部长谭爱军，1993年进入格力，当时董明珠负责外面的销售，谭负责内部的统计。一路看着董的飞跃，谭评价董，是一个非常有韧性的人。“就算是打着点滴，也要跟经销商开会。”“她从来没有被问题难倒过。”“只要渠道一出问题，她会第一个到现场。”

董的这种韧性，其实也代表了她对渠道的控制力。或者说，她从未让渠道跑偏过。“别的空调企业都以为只要建立股份制销售公司就学到了格力渠道模式，根本不是这么回事儿。”张波感觉其他空调企业的渠道模式仅停留在格力的第一到第二阶段的过渡期，而格力已经跃迁至第三个阶段，即销售公司由盈利模式到管理模式。

“你们想过没有，当区域销售公司长大之后，反咬你怎么办？”“特别是一个省有几个销售公司的，那不跟之前的经销商大户性质一样吗？”张波说格力也经历过那样的阶段，他当初被总部派到西安，目的就是要代表总部去管理。“当地销售公司老总违规操作就拿下，绝不手软。”这就是董明珠强硬的地方。张波记得2004年前后，销售公司老总去总部开会，当着董的面说“你们怎么样”的时候，董立刻声严厉色地说，“以后不许说你们、我们，都是格力的人。”谭爱军也向记者表示，“河北、安徽、东莞等多个销售公司的老总都已经几易其人了。”

经过这些年的磨合，格力销售公司实质上已经成为总部的分公司，文化和管理全都隶属于总部，而从股份结构上来看，他们又都是持股方，格力答应给经销商的利益一分不少。在中国空调企业中，能做到这一点、左右逢源的，也只有格力。

在稳住对销售公司的管理的同时，格力向下寻找经销商和扩建专卖店，也采取了严格的管控措施。比如，每个区域的专卖店，必须统一定价；十几个监察员随时下到一线。为了统一渠道管控，格力不惜与国美、苏宁交恶。以前大多认为不可能突破国美、苏宁封锁的格力，现在已经拥有了1.5万家专卖店。张波说，格力仅在北京地区已经有240家门店。

新白电女王董明珠：离时代最近的制造者

一个稳定的渠道模式，一个庞大的专卖店网络。就像张波所言，格力渠道到了一个管理再利用的阶段。怎么才能让这些门店不成为成本负担而又最大限度地发挥作用？要知道，在今年的弱市场环境中，实体门店都在关店。格力电器半年报也显示，公司的销售费用和管理费用同比分别增长了31.69%和23.25%。

摆放多元化的产品是其用途之一。董明珠还讲到了另一个用处，“现在都说电子商务，我们1.5万个专卖店就可以当成自提点或者毛细物流配送点。”谭爱军也说，“在新疆，在天山上，在大兴安岭，都有我们的专卖店，如果论运送距离，谁能比我们送得远？”

据望靖东介绍，董总其实经常跟他们讲电子商务。董显然对此有研究，她的思路已很清楚，只不过董认为，“当初国美、苏宁没有取代传统渠道，未来电子商务也不可能取代之，它们都是渠道的不同补充。”格力目前没有电子商务的战略，董希望顺其自然地进入。

北京格力的网站上从去年底开始自售空调，目前量不大，还未对外宣传。另据张波介绍，现在电子商务网站销售出去的空调，也都是格力的人去上门安装，所以格力做电子商务需要解决的是搭建IT和物流系统。董明珠对此似乎并不感到困难，“现在第三方公司很多，对于传统企业来说关键是想清楚怎么做。”

目前，格力操作电子商务的方式，是通过各地销售公司与线上企业对接，也是全网分销的模式。同时对电子商务渠道的管控也十分严格，要求必须和线下专卖店保持同价，否则就停货。据谭爱军介绍，上海销售公司就曾因价格原因，便对京东商城停了一段时间的货。

各种迹象表明，格力未来肯定要自己整合电子商务，只是在等一个顺其自然的时机。届时，格力的渠道将成为一个集合了线上和线下销售的平台。最大的设想是，格力还可以在这个平台上装入其他的品牌进行销售。这与苏宁要打造的平台，从外表来看是完全一样的。而且格力还多了一个上游的产品资源。据记者了解，苏宁在北京和南京两地是绝对禁止和格力有任何合作的。苏宁的这种行为，不知是否是出于竞争的考虑。

对于渠道平台的设想，董明珠没有正面否定，只是强调：“格力会对进入渠道的品牌进行严格的质量控制，8年保修、2年保换，一视同仁。”这不禁让人联想到互联网里面常用的两个词“粘性”和“纽带”，阿里巴巴打造一个以电子商务为纽带产生粘性的平台，腾讯则以社交为纽带。格力渠道会不会是一个以专业化产品为纽带产生粘性的平台？握在董明珠手里最大的筹码就是，上面所讲的—一个多元化的产品平台。

一个多元化的产品平台，一个集合线上、线下销售的渠道平台。两者是否必然碰撞出一个新的白电女王？

没有毛刺的企业

董明珠没有想那么多。她的管理思维就像她的企业一样简单。她没有那么多管理理念，只懂得解决问题。“世界上根本没有复杂的事情，也就根本没有把复杂问题简单化、简单问题复杂化的说法。”

她曾因中央空调废标案状告政府。她说：“不要想那么复杂，没什么可怕的，我告的是那个位置的人，不是政府。”她的思路很简单，她理解的幸福也特别简单：“员工比同行业的幸福，那你就觉得幸福。你叫经销商打款，他就打款，叫他提货，他就提货。这就是幸福。”

格力的管理同样简单。由于产品单一，格力电器几乎没有像山头一样林立的产品事业部。在别的企业内部看似复杂的营销体系，在格力只受董明珠一人管控，组织层级很少。负责日常新闻媒体联络的新闻公关岗位与董总之间，仅隔了市场部部长。营销部门既已如此，没有利益纠结的技术体系更是简单。

层级少就意味着，格力的管控力度不会层层衰减，避免大企业病、人浮于事的现象发生。一个有趣的现象是，格力对其工厂对面大楼的一排饭馆，都会进行严格的卫生管控。目的是怕工厂员工吃了不干净的东西。可以说，格力是个控制力很强的企业。

格力的中高层干部极其稳定，一般都是跟随董明珠一路打拼下来的，比如黄辉、谭建明、谭爱军、张波。董不喜欢高薪留人，她认为，用高薪被挖走的人，本身就不符合格力文化。在格力也不讲裙带关系，上任集团董事长之后，董明珠要求管理层的第一件事情就是“公平公正、公正透明、公私分明”。张波感慨，他一个技术出身，根本不懂销售的那一套，碰过很多壁，被很多人陷害过，“也只有格力才能适合我。我换任何一个企业做销售都不可能。”他还记得，他在去西安做销售的头一天晚上，董明珠跟她说的一句话，“不要跟经销商有一分钱不干净的关系。”

走进格力工厂和走进海尔、美的的感觉完全不同，海尔工业园就像一个吞吐量很大的机器，人流穿梭十分繁忙，但你总有种迷失的错觉；美的的新大楼已经远离工厂，冷冰冰的蓝色外立面玻璃，和只有听到读卡器“滴”的一声才能进去的大门，都好像在提示你，在美的只有职业经理人；格力则像一个简单的小工厂，没有高楼大厦，庞大的厂房缩在办公大楼的后面，楼与楼之间种满了各式花草，错落有致没有灰尘。

在格力，确实已经不存在老板和职业经理人的关系，也没有一股独大的情况。在过去6年格力电器的股权变动中，经过股权分置改革、股权转让和多次二级市场减持、股权激励和增发，到今年5月25日股东大会前，格力集团在格力电器的持股比例减至18.22%，格力地产的持股比例减至1.15%，合计不足20%。格力电器首创了我国A股市场小股东票决大股东的先河，一次是2005年让本已该退休的朱江洪实现了连任，一次便是此次逼退了国资委提名的董事候选人周少强。

这是一个十分幸运的股权结构。与此相比，海尔集团的股权结构就显得有些扑朔迷离，这是否会影响未来海尔的接任者人选，就不得而知了。虽然美的集团股权结构明晰，但是新晋接任者方洪波，是首次独揽全局，他是否有能力在少阵痛的情况下完成整个集团的资源重组，也是一个未知数。

比较而言，格力无论是在战略思路还是在公司治理层面上，都是一个简单清晰的企业。就像一个光滑的陀螺，没有多余的毛刺分散它的离心力。即便现在董明珠成不了白电女王，如此滚动几年，也会水到渠成。

现在对董明珠而言，最重要的问题是接班人和全球化。5年内能否培养一个如她自己一样的灵魂人物？

全球化问题看似不存在，因为格力拥有全球40%的空调产量，在巴西、巴基斯坦、越南等国家都设有工厂。但是，外销的近200亿产品中真正属于格力品牌的销量才不到30%，即自主品牌比例。在国内，格力空调的占有率达到近50%。五年规划达到2000亿元的总收入，那么海外市场的占有率必须翻番增长。

按照“先有市场再有工厂”的格力国际化路线图，去年格力在美国加利福尼亚州成立了美国分公司，随后将建立工厂。董明珠的设想是先以自主品牌拿下美国市场，先难后易，再进入其他国家市场。

“格力没有那么完美，要做的事情很多。”董明珠告诉《环球企业家》。