电商大佬谋动：苏宁京东建平台 国美进凡客退

⊙ 记者：陶力 蒋佩芳 张斯 齐文婷 发自上海 南京北京 深圳

经历了2012年电商业整合，以及资本对电商投资理念转向自我造血能力之后，2013年对于电商业来说，追求盈利和抢占行业前三的竞争将成为行业主题。

在此主题下，电商业各大佬心态不一：张近东在“赶”、马化腾玩“潜”、刘强东意“修”、陈年寻“变”、黄光裕求“合”、马云隐“霸”。而近期苏宁、国美等先后发起的自我革命，以及京东融资备粮，皆缘于背后的行业生态。

苏宁欲“赶”：转型“云商”整合线上线下资源

⊙ 记者：陶力 蒋佩芳 发自上海、南京

在目前电商业争抢行业前三的比拼中，苏宁的苏宁易购处于尴尬位置，是典型的追赶者角色。苏宁云商（曾为苏宁电器）董事长张近东决定放手一搏，全面加码电子商务。

电商业人士分析，虽然苏宁易购业务范畴已超过京东，但其模式和腾讯、京东等相当雷同，未来苏宁将面临创新、整合的双重难点。

开放平台寻求盈利点

继京东商城宣布融资7亿美元之后，2月21日，更名为苏宁云商集团的苏宁电器对外详解了其“云商”模式，并成立线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部。线上电子商务平台运营负责人李斌晋升为集团总裁助理，这意味着苏宁电商业务地位在集团架构中正式得到提升。

此次调整彰显了苏宁意欲整合线上线下全线资源的庞大野心，张近东发展易购的心情可谓急切。

对于“云商”这一全新概念，张近东解释，它可以概括为“店商+电商+零售服务商”，核心是以云技术为基础，整合前台后台、融合苏宁线上线下。

调整后，苏宁线上电子商务、线下连锁平台和商品经营一起并列成为三大经营总部，电商业务正式回归集团，这证明了苏宁向电商倾斜的决心。

其中，开放平台成为苏宁的重中之重，其线下连锁店面和易购网站均对外开放，旨在打造成另一个“亚马逊”。苏宁为入驻商家提供支付、金融、数据、营销、托管服务、仓储物流、云计算等配套服务，且两大平台与28个事业部组成“联合舰队”，三方独立运作、业务之间相互融合。

“开放平台是一个盈利点。未来主流的品牌和型号仍自己做采销，一些不太好操作的产品和长尾市场，将由开放平台来做。”苏宁易购内部人士称。

此外，苏宁进一步将线上线下电器、非电器类产品、定制服务产品、自主产品、售后服务、商业广场招商与运营等业务纳入商品经营类进行统一采购与经营，进一步推进面向集团的大采购平台和大商品经营平台的建设。业内认为，此举有望获得更多的价格优势，以及节约成本。

电商行业观察人士鲁振旺认为，苏宁将“电商”和“店商”融合，说到底还是以门店为基础发展电子商务。“门店既是苏宁的优势，也是解决的重点。如何利用线下的门店整合配送资源和供应链，达到线上线下的统一，是整合的关键。”

2012年，苏宁易购总收入为183.36亿元，并未达到年初200亿元的销售目标，但是与2011年相比实现了210.8%的增长。而京东商城2012年交易额为600亿元，同比增长率为185%。

与京东商城相比，苏宁易购仍然需要大步追赶。

扩充核心决策团队

在此次架构调整的基础上，苏宁的核心决策层也出现了变化。在首批高管人员任命中，线上电子商务平台运营负责人李斌、线下连锁店平台运营负责人田睿晋升为集团总裁助理。此外，华北、西南、东北、华南等重点地区负责人，虚拟运营、快递等新业务负责人进入公司整体经营决策层。

在苏宁云商副总裁孟祥胜看来，组织调整与人员任命相结合是新年伊始的首要工作，人员到位才能确保云商模式的实施和年度目标任务的分解落实。

为体现苏宁“超电器化”经营的实际状况，以及线上线下融合创新，“苏宁云商”将在视觉形象上启用全新VI系统。

苏宁的VI导入采取差异化策略，在集团办公、行政商务等领域采用大写字体“SUNING苏宁”，面向消费者的线下实体店面则采用小写字体“suning苏宁”，线上电子商务平台沿用“suning.com苏宁易购”名称。

苏宁云商副董事长孙为民对此表示，苏宁VI在门店、广告等层面的将逐步调整，预计今年“五一”前大约有15~20家Expo超级店会完成形象全面升级。

急补技术物流短板

苏宁此番大“手术”，与行业竞争加剧不无关系。

中国电子商务研究中心发布的《2012年度中国网络零售市场数据监测报告》显示，截至2012年12月，中国B2C网络零售市场（包括平台式与自主销售式）上，天猫商城以52.1%的份额排名第一，京东商城以22.3%的份额位列第二，位于第三的苏宁易购市场份额为3.6%。

行业人士分析，与天猫和京东商城相比，易购面临的挑战不小，其短板在于技术服务和物流配送。尽管苏宁有线下上千家门店支持配送，但只能为自营电器类产品服务，而其他品类的商家需要自行解决配送问题，使得送货时间难以掌控。

以记者体验为例，在苏宁易购所购物品中，电器类产品送货时间约两到三天，而图书、化妆品产品需要四到五天，有时同一订单需要拆分三次配送。

鲁振旺指出，订单拆分配送会增加成本，易购需要与全国各个门店进一步融合，为商家做到一体化服务。像天猫是大平台、大技术、大数据和大物流策略，京东也有自建物流中心作依托，易购须向前两家看齐。”

《每日经济新闻》记者注意到，苏宁在名称变更之外，在经营范围中增加了“国内快递（邮政企业专营业务除外）”这一项。

按照苏宁的十年规划，未来要在全国建设60个物流基地，以及10个针对小商品的分拣中心，苏宁希望通过建立采购、仓储、物流的统一架构，支撑易购到2020年3000亿元的销售规模。

家电行业专家刘步尘认为，通过云商战略，张近东线上线下“两条腿走路”，有可能实现线上线下通吃。但资本市场人士则担忧，苏宁一方面要兼顾实体门店拓展的资金需求，另一方面还要兼顾超过百亿元的物流建设资金投入，估计会影响到实际营收。

京东意“修”：解决内部问题加强平台布局

⊙ 记者：齐文婷 发自深圳

2012年，京东实现快速扩张，交易额从2011年的210亿元增长到2012年的600亿元。2013年，京东的战略是“修养生息”。在完成7亿美元融资后，京东目前进可冲刺IPO，退可为其“修养生息”战略储备粮草。

精细管理完善体系

2013年1月1日，京东商城集团创始人兼CEO刘强东在内部年会上提出了2013年和未来十年的公司发展方向。京东将通过2013年的“修养生息”战略，实现精细化管理和运营体系的完善。

刘强东表示，“修养生息”的“修”不是“休”，不是停下来的意思，也不意味着业绩增长会变慢。“过去9年，我们平均的增长速度超过200%，在如此高的发展速度下，内部不可避免地产生了一些系统性问题、流程性问题、根源性问题，我们的‘修’就是要通过今年的努力，把过去积累的问题彻底解决。”

他进一步指出：所谓“养”是指对京东的战略型业务进行持续不断的投入；所谓“生”，是指京东计划在整个电商价值链和供应链服务方面不断拓展，如在数据领域、金融领域催生出新生业务；所谓“息”，是关掉没有未来的业务。

物流是京东近年来布局的重心，也是其发展的核心优势。

截至2012年底，京东商城在全国已建成25个城市仓储中心，储备产能每日超过120万单，囊括六大物流中心、360座核心城市、850个配送站点和300个自提点。

根据艾瑞咨询发布的2012年中国网络购物市场数据报告，京东商城居自营B2C市场份额第一，市场占有率从2011年的36.4%提升至2012年的49%。

通过不断扩大规模，京东提升了对供应商的议价能力和商品毛利水平，实现了控制成本、提升效率。在自营B2C日益壮大时，京东近日开始加强布局电商平台战略，谋划克隆阿里系的成功基因。

刘强东表示，京东于2010年就开始筹备POP开放平台业务，未来京东将打造成一个电商平台，甚至成为一个和阿里巴巴完全不同的平台。

“未来我们所有的业务都要平台化，陆续开放WEB、物流、信息系统，同时布局金融平台业务，所有业务都将向社会开放。商业之争必然是平台之争，其背后是价值之战。”刘强东说。

大零售时代底气不足

京东为何要在2013年“修养生息”，并推行平台化战略？有业内人士向《每日经济新闻》记者表示，京东调整战略，或为迎接苏宁、国美“大零售”整合的冲击。

2月20日，苏宁电器公告，拟更名为苏宁云商集团股份有限公司。苏宁掌门人张近东表示，“店商+电商+零售服务商是苏宁所要倡导的中国零售的云商模式。”

天使投资人丁辰灵分析指出，未来几年，电商过去透支的红利将会逐渐平衡，曾经让苏宁、国美头痛不已的线下店面，可能在未来三年一跃重新变成最大的资产。

“在大零售的竞争中，京东无疑是没有优势的。京东不可能在线下开苏宁和国美那样的庞大门店，巨资打造的线下物流和仓储体系在大零售时代底气不够。”丁辰灵说。

家电产业分析师梁振鹏向《每日经济新闻》记者表示，目前苏宁在全国一、二线的仓储、物流、配送体系完全可能对接苏宁易购的线上订单服务，未来几年内，将能够实现线上、线下的资源共享。

“之前苏宁实体店与苏宁易购采取的是两套完全不同的采购体系，这导致线上、线下产品种类、型号、价格不能同步，目前苏宁正在力推线上线下一体化，一旦完成，苏宁将可以对线上线下销售的商品进行同时采购，从而进一步降低单件商品的成本；同时，线上线下融合还将带动苏宁实体店对非电器类产品的采购和销售。”梁振鹏说。

一旦苏宁转型成功，其庞大的资源整合对京东的冲击可想而知。2013年，京东再次面临转型的十字路口。