关于商战
李国庆：
日用百货相对于我们来讲不是一个赚钱的品类，我们要不做日百，利润率会更多。
我们思考了5年，到底选择在哪个领域做大。3C我们不敢进入：第一是3C的利润率太低；第二是3C领域的上下游企业太强大。但现在不进入，并不表明我们永远不进入，只是时机不成熟。 从2010年开始，我们改变了定位，结构也做了调整，我们不仅是超市业态，在超市之外还要掌握百货公司业态，就是要做一个网上购物中心。
刘强东：
我认为，一个品类零售终端至少保持三家以上，只有三个以上能存在深度的博弈，对于家电也好，图书也好，品牌商应该至少扶植最少三家以上的终端，这样才能够对渠道有更好的控制力。
商业竞争是很惨烈的，是血淋淋的，不是你死就是我亡，到最后能活下来的可能就是一两家。对我们来讲，我所做的一切并没有损害消费者利益，尊重商业规则，也不违法。那么在这个基本的条件上，所有的激烈的手法我们都会采用。 我们库存周转率是12天，你去查查当当的财务报表，国美、苏宁的财务报表，为什么国美、苏宁卖IT数码类产品是亏损的。原因就在于库存，国美、苏宁3C类的库存是京东的几倍。
《中国经营报》：当当网目前营收规模大约有20亿元，但是整个算下来净利润并不多，你怎么看这个问题？
李国庆：2010年，当当全年的纯利润率就是销售额的百分之一点几，当当还没达到我们理想的状态。但电商零售业你说谁利润率高呢？比如说美国的亚马逊利润率经常是销售额的百分之三点几。中国的零售业的利润率经常就是百分之三，家乐福、沃尔玛也是百分之三左右，但是反过来亚马逊为了利润率实现三点几，增速只有百分之三四十，而除去我们图书高增长不说，日用百货还有170%、160%的高增长。
《中国经营报》：随着百货用品销售的比例在上升，你不觉得整个公司的毛利率会受其影响？
李国庆：你说的特别好。日用百货（以下简称日百）有别于3C，我们在日百市场增速非常快，2010年第四季度增长160%到170%，而图书市场的增速不到50%，所以日百的比例在加大，因为日百的毛利率相对较低，才13%、14%，而日百毛利率会低于整体毛利率。因此，会影响到当当的整体毛利率。
《中国经营报》：随着日百业务的增多，未来当当的毛利率是不是会平缓向下？
李国庆：还是会的，日百相对我们来讲不是一个赚钱的品类，我们要不做日百，利润率会更多。我们现在日百是亏损的，单看日百还养不起我们这些员工。但是，图书为什么赚钱，就是因为能占到行业的15%。日百怎么也得占到行业的5%以上，就是说一年销售额几百亿，我觉得那个时候才是一个追求利润的时候。
《中国经营报》：在战略选择时，你怎么想到从图书进入到日百领域的？为什么不选择进入3C？
李国庆：零售有好多业态，我们做的最好的图书业务是我们的核心业务，现在我们选择了日百，日百包括婴童用品，尿布、奶粉、护肤品、家居用品，今年又增加服装。这些是我们的目标品类。
我们思考了5年，到底选择在哪个领域做大。3C我们不敢进入，一是因为3C的利润率太低；第二是3C领域的上下游企业太强大。国美、苏宁，一个年销售800亿元，一个年销售1000亿元，你进去已经不好做了，可以说，几年都看不到赚钱的机会。 3C行业毛利率是3%，国美、苏宁卖手机和笔记本电脑都是赔钱的，只是为了增加客流，为了今后赚钱。那为什么这个行业毛利率仅有3%？因为海龙大厦模式的存在，海龙大厦这种模式占行业的60%交易额，这种模式就是集贸市场模式。见着顾客，懂行的赚你30块钱。不懂行的蒙你一下赚300元，你怎么跟他 PK，这是早期的大卖场业态。所以我们对进入笔记本、电脑、数码相机比较谨慎。3%的毛利率，苏宁、国美赚的这些钱还不够弥补破损、残损、丢失的损失，当然我们目前不进入，并不表明永远不进入，只是目前时机不成熟。 我们思考这5年的选择是婴童用品，因为我们认为，当当的核心顾客群在这儿。我们的核心顾客群比淘宝年龄大，她们给婴童买东西，尿布、奶粉是很在意企业品牌的，真买了假货怎么办，当当的美誉度，是熬了10年熬出来了，所以这些妈妈们信任我们。
《中国经营报》：你是想把当当网打造成一个网上的沃尔玛吗？
李国庆：我们5年前是这么想的，觉得实体超市毛利率不高，它的房租、水电、人员、运营费用太高，而网上有这个成本优势可以打击它。但是从2010年开始，我们改变了定位，结构也做了调整，我们不仅是超市业态，在超市之外还要掌握百货公司业态，就是要做一个网上购物中心业态。我们要卖服装、饰品、箱包、钟表等等，进军购物中心的核心品类。原因在于一般购物中心不是买手制，而是层层加价，一件夹克从批发市场拿货52元，到消费者零售价格就150元了，所以我们可以利用我们的客流量，在服装、饰品、箱包、运动鞋等领域发力。
《中国经营报》：2010年，你上图书品类就在行业里引发了很大的关注，近日，我又看到有出版社联合封杀你们，为什么会在行业内引发这么大的影响？
刘强东：我认为，出版社对京东有一个误解，他总以为京东是一个破坏者，是破坏他们利益的。而我认为，一个品类零售终端至少保持3家以上，只有3个以上能存在深度的博弈，对于家电也好，图书也好，品牌商应该至少扶植最少3家以上的终端，这样品牌厂商也能处于一个强势的地位，能够对渠道有更好的控制力，3家竞争足够惨烈，不仅拼价格，还要拼服务，拼产品品类，最后消费者受益。所以图书网上零售终端应该有3家才是一个良性的市场竞争。
出版社老是觉得京东进来了他们都要死了。四五年前IT的品牌厂商也是这么看待京东的，那时候IT厂商认为，京东要崛起，他们就没饭吃了，认为京东是一个破坏者，但是现在大家没人认为京东是破坏者，包括明基、宏都是京东公司直接的合作伙伴。
《中国经营报》：我看到你在微博对被出版社抵制的事反驳得还挺激烈的，说这些出版社的图书以后全部4折，这个是你的气话吗？
刘强东：我确实很生气。作为出版社，其实很简单，只是接纳一个新人而已，我可以说价格不比其他网站便宜多少，我只象征性地便宜一点点，我就要和他拼速度，拼服务。
过去没有京东之前，送书需要几天？北京至少需要一天，有些城市甚至需要一个星期。我们图书仓建好之后，我能够保证图书“211限时达”，也就是你上午订，我下午就给你送过去了。图书仓现在刚刚建成5个，我们准备规划是建6个图书仓，这样当我们品类达到70万种，达到了6个图书仓，我就能保证在中国18 个城市做到211限时达，而且这些城市占到图书消费量的50%。
《中国经营报》：出版社的危机感是不是来自于你的低价策略呢，他们认为你的价格低，自己的利益会受损吗？
刘强东：我们一直强调，如果供应商跟我们合作，价格都按照供应商的供货价，当然原则上我们供货价不能比当当贵。“封杀”我们的出版社，实际上真正牵头的只有一家，而这一家出版社是因为跟当当签了超级战略合作协议，是排它性的。
你不给我供货。我们可以从中盘商（出版社的线下一级批发商）拿货，我们给他一个点到两个点的利润，他们从出版社拿过来，卖给我们。
《中国经营报》：现在好像李国庆都被你逼急了，图书是当当的命根子，为什么不能采取温和一点的方式？
刘强东：我没有损害供货商的利益，只是把自己的毛利率调低而已。你可以通过上市公司财报看到，当当图书的毛利率23%。而我们对毛利率的要求是不能超过10%。
商业竞争就是很惨烈的，就是血淋淋的，不是你死就是我亡，到最后能活下来的可能就是一两家。对我们来讲，我所做的一切并没有损害消费者利益，尊重商业规同，也不违法。那么在这种基本的条件上，所有的激烈的手法我们都会采用。
《中国经营报》：这是你的个性吗？
刘强东：这更多的是市场竞争的必然，现在因为整个电商行业处于高速增长期，有人跟我说，不要这么激烈，你都有百分之百的增长速度了，何必呢？我不这么认为，因为这是短期的，早晚有一天这个行业会没有这么快的增长，持续高速增长的市场是没有的，最终市场上会变成只剩下几个玩家，因此，要更快地直面竞争。
《中国经营报》：国美网上商城5月份已经上线了，李国庆在微博上说，国美、苏宁的进货价比京东低8个点，是这样的吗？
刘强东：现在渠道其实都很透明了，不像过去信息不对称，不够通畅，导致了渠道的价格差、进货差。现在的渠道，特别是京东这么高增长速度的渠道，厂商对我们的价格都看的很清楚，我们目前的拿货价格肯定比国美苏宁高一点，但是不可能高8个点，平均大概3个点左右。
《中国经营报》：那你觉得国美和苏宁在线销售，相对于京东来讲，它的优势和劣势在什么地方？
刘强东：进货价格比我们低3点，这本身就是一个很大的优势。但是劣势也很明显，就是成本太高。国美整个集团的运营成本是我们的两倍。如果其线上商城剥离出来做全新的品牌，那么跟京东比有什么优势呢，消费者不认可，以苏宁、国美的品牌做背书，消费者才会认。
你看百思买在美国电子商务做的也很大，但是电子商务没有给百思买带来任何的价值，迄今为止也没有得到投资者的认可。
《中国经营报》：我在采访电子商务行业内一个负责人时，他说IT数码这个品类他们不敢做，因为价格波动太快，很容易降价，而他说京东创始人中关村起家，这方面比较有经验，可否谈谈这方面的经验？
刘强东：这个真的问到点上了，很多人都看到3C品类，京东增长快，根本原因京东是在3C的供应链管理上做的最优化。比如，我们库存周转率是12天，你去查查当当的财务报表，国美、苏宁的财务报表，为什么国美、苏宁卖IT数码类产品是亏损的。原因就在于库存，国美、苏宁3C类的库存是京东的几倍。
3C品类，如果你要做，库存量控制不好的话，滞销的损失，可能吃掉一半的毛利率。一半毛利率损失可能是因为滞销造成的，而不是物流成本、员工成本之类。比如，我们的硬盘库存周转率只有7天，内存条大概平均只有4.2天，显示器大概是18天的库存周转率。 我们根据每一个不同的品类，来设计它的一个合理的安全库存，而且安全库存又跟客户的体验有关系，你要是大量的缺货，消费者就不满意，但备得太多，有可能降价了，还没卖出去，所以合适的库存，成为做好3C品类至关重要的一点，如果这一点做不好，3C你永远别想玩。
《中国经营报》：电子商务的核心还是系统的力量，京东规模越来越大，不可能只靠人的经验，如何把人的经验系统化，或者把人的经验与系统结合起来呢？
刘强东：我们13年的行业经验确实是无法复制的，我们IT部门的人，在行业的平均从业年龄都是10年以上。他们对市场上的价格敏感度特别高。
但电子商务还要把经验和系统结合起来，首先是采购员做判断，他要判断这个行业的平均降价周期是多长，从而决定该品类的库存周转天数，所以我们采购员首先是设定每一个品类的安全库存周转天数。第二个阶段是我们根据信息系统来计算备货量。比如，采购员判断内存条的安全库存期是5天，系统里便设置5天的库存，但5天的库存采购多少个，采购来的产品分布在全国的哪些仓库，每个仓库分多少，这个是由信息系统来决定的。我们信息系统会根据产品的降价周期，生命周期，季节、价格波动情况，竞争对手和我们的价格差，大概有30多种因素，由此计算出来备货量。 当然，还有一些因素，是系统没法算的，比如说日本地震，这种因素只有靠人来判断。日本地震了，有些跟日本有关的产品就需要大量地增加备库。 | 