张瑞敏详解海尔十年探索：将在快速试错中前行

　　9月20日消息，在过去10年，转型中的海尔饱受争议，曾有媒体用“海尔的衰落”，质疑“为什么在10年中只增长了1000亿”；去年，海尔裁员又受批判。近日，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏详解海尔这十年的探索路径和难点。所谓“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”，他说，海尔将在快速试错中前行。

海尔学颠覆没有榜样
　　昨日，“第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行。论坛上，张瑞敏发表题为《人单合一2.0～为创建“共创共赢”生态圈模式进行的探索及实践》的演讲。
　　他表示，人单合一（人是员工，单是用户）提出十年，到今天正式进入2.0时代。1.0时代海尔推动员工和用户连到一起，表现出来的是把企业和市 场连到一起。但是随着时间的推移，问题来了，受到原来组织机制框架的限制。2.0阶段海尔要做的一是颠覆原有传统模式，二是建立共创共赢的新模式。
　　张瑞敏所提出的共创共赢主要有四个方面，第一是定位。原来企业的定位是以自我为中心，而现在企业的定位不应是一个独立的、包打天下的单位，而是 互联网的一个节点；第二，价值导向。传统企业以顾客为导向，比销售额，现在以用户为导，顾客是一次性交易，用户是不断交互，不断参与；第三，驱动力，“按 单聚散人”，目标能完成你就来干，不能就让别人干，每个人都是创客；第四，目的，创业人员无边界，目标定了，谁行谁来，以共赢为目的。
　　张瑞敏表示，海尔原来成功的做法，现在都要摒弃掉，过去海尔比别的企业有竞争力的地方在于执行力很强：一个决定下去，一层一层地能够执行到位。但是，今天要的不是执行力文化，而是创业文化。一个人执行力很强，但是让他创业就未必行了。
　　张瑞敏坦言，像海尔这样几万人规模的企业，进行这样颠覆的，他遍访欧洲、美国的企业，目前为止，只有海尔一家。“我到欧洲和美国考察，看能不能 找一个学习的样板，但没有找到。中国过去没有自己的管理理论和模式，所有东西都是学外国的，学颠覆真的没有榜样。我们的做法实际上方向是对的，只不过探索 起来非常困难，所以要加紧探索试错。”

企业要靠利益把大家绑在一块
　　张瑞敏认为，不管什么样的企业，对它最重要的就是两类人：一个是外部用户，一类是内部员工。为此，海尔提出“三化”：企业平台化、用户个性化和员工创客化。
　　企业平台化，根据张瑞敏的规划，未来的海尔集团将全部由这些“小微公司”组成，海尔成为这些小微公司的股东之一。和普通股东不同，这些小微公司 一定要在海尔平台上运行，海尔不会管制他们，而是要大家协同起来。根据张瑞敏提供的数据，海尔刚开始有2000多个小微公司，现在海尔有77%的小微公司年销售额过亿，较有代表性的有免清洗洗衣机、雷神项目、互联网金融平台海融易等等。
　　“我们这个平台和电商平台不一样。现在国际上有三类平台：第一类是聚合平台，像电商这样的交易平台；第二类平台是社交平台；第三类是移动平台，像供应链这类的。而我们希望打造共创共赢平台，大家在这个平台上都能获得利益与成长，在这个平台上的各方都可以盈利赚钱。”他认为，传统企业以企业的利益 最大化，现在互联网时代，一定是整体利益，靠利益把大家绑在一块儿。
　　用户个性化，则聚焦到体验经济。原来是“销量经济”，把销量弄大就可以，但现在变成体验经济，对互联网企业的要求，不仅是高效率，还要高精度为了实现用户个性化，海尔在做的探索是互联工厂，可以跟用户交互，无缝化、透明化、可视化。
　　员工创客化则最好理解，也是海尔内部的“动态合伙人制”：员工从原来的岗位执行人转变为创业者；从被雇佣者转变成动态合伙人；现在，海尔不再给 员工发薪水了，这在海尔内部叫“断奶”，薪水从创造的用户价值中来，得不到你就离开。员工不再是雇佣制，而是变身为创客，“我不会给你提供一个工作岗位，但是我给你提供一个创业的机会。”
　　演讲最后，张瑞敏引用了北宋王安石“三不足”来表达改革的决心──“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”：天变了不要害怕，如果退缩等待，那是死路一条；不能停留在原来的经典上，要创新；“人言不足恤”，一定要认真干，别人肯定会说三道四。