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 小儿狼 发表于: 4 天前|显示全部楼层|阅读模式

[2017年] 美团王兴:我没有胜出 只有死者才能看到战争的终结

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  : 新浪财经

  文/李志刚 新经济100人创始人、《九败一胜:美团创始人王兴创业十年》作者
  2017年10月,王兴的美团点评已经是一家估值300亿美元的公司。这家公司在中国商界也引起了巨大的争议:一家公司的边界究竟在哪里?
  美团点评已经和当年起家的团购模式完全不一样了:在外卖、酒店旅游、文娱等多个领域,它已经居于行业第一或者第二,与竞争对手饿了么(背靠阿里巴巴)、携程等发生激烈的竞争。它甚至正在进入打车领域,与滴滴出行竞争。
  在我看来,美团点评的边界问题,是一目了然:一个生活服务的超级平台。2011年,美团才创办一年多,月交易额只有1亿元上下,正在进行激烈的团购搏杀时,王兴就告诉我:阿里是实物类平台,美团是生活服务类平台,至少是几万亿市场。
  以五年为界,中国可能成为超级平台的机会寥寥无几。能抓住这样的机会,并且把机会做成实实在在的庞然大物,对于一个创业者来说,是非常难得的。
  从2009年底开始考虑团购这件事,到2017年已经做了若干条线,8年时间美团点评模式的演变,正是一个管理学上的命题:一家公司如何内部创新,以保持足够的竞争力?
  一言蔽之,对机会的饥渴,以及相匹配的抓住机会的组织能力。这是最重要的,再详细拆分的话,就分为4点:
  1、创始人善于学习、勤于思考,在广泛的信息吸纳基础上,对战略方向的洞察。
  王兴的战略眼光在国内数一数二,并且擅长总结方法论,2009年他就提出了移动互联网的四个方向:工具、娱乐、社交、商务。他看到了移动互联网的未来,创办美团。
  王兴的战略眼光与他广泛地与外界交流,吸取信息有关。举两个小例子,我所创办的“新经济100人”前不久发了一篇有关五星控股汪建国的文章,探讨传统企业家如何孵化新物种的问题。文章刚发布十分钟左右,王兴就留言给我,推荐另一家传统零售公司,说它的内部创新值得关注。恰好,这家公司我们已经采访了、做了调研,对方CEO也告诉我,王兴特意去拜访过他们。去年快手很火时,王兴几次问我:你们何时采访宿华?快手CEO宿华是王兴的清华校友,他们此前已经交流过多次。
  这是一个巨变的时代,信息的流通速度令人瞠目结舌,公司获取用户的便利性也达到前无所有的高度。这意味着,地域性的公司生存空间会越来越狭小,安安稳稳地做一方诸侯的时代过去了(比如像过去的连锁零售店)。超级平台对边界扩张的饥渴尤其强烈。
  并且,跨界替代的现象会越来越多:谁也没有预料到方便面的衰落与外卖的兴起有关。
  这必然要求CEO不能埋头在山谷里种稻田,需要抬头看山外。一个开放的、愿意跨界交流的CEO,远远强于一个封闭的、沉迷战术细节的CEO。
  2、小步快跑、大胆试错。创始人看到大方向后放权,让业务的直接负责人用少量资源在内部验证可行性,一旦确定再猛烈投入资源。
  从2012年底到2013年6月,美团内部组建了10个人的创新团队,画了一张消费者从想吃饭到吃完饭可能产生的各种场景的全图谱,思考哪个节点有商业机会,不断推翻重来。如果一个商业模式不能快速形成规模效应,就不能形成“721”的市场格局,公司就会活得非常辛苦。
  到2013年9月,外卖立项,花了1个星期开发产品,从10月到12月一直在测试。当时产品特别粗糙,不能软件自动接单,后台上传门店信息也需要靠excel。意外的,这款产品很受欢迎──早期业务需要做得尽善尽美才能发展起来,证明趋势没起来。真正趋势起来的时候,共同特点是产品很糙也能快速获得消费者认同。
  而机会来了就要勇于投入,而不是缩手缩脚。
  3、有一个猛冲猛打、敢打仗、能打硬仗的团队。
  和王兴一样看到移动互联网机会、看到工具娱乐社交商务四大领域机会的创业者、投资人也有也少。
  看到了机会,并且有相应的抓住机会的组织能力,这才是最重要的。决定投入资源做外卖之后,美团外卖是以1.5天开拓一家城市的速度来做。
  上万人的地面部队,一层层宣导总部政策需要很长时间。这逼着当时负责整个外卖地推团队的人想出抓品质、狂开店等简短、一目了然的语句,做成横幅挂在各个城市站点的墙上,城市经理拍照发给总部负责人:不挂墙、不拍照就扣工资。
  美团点评的人自己总结说:
  “我们的优势在于地面部队的执行,管理经验更丰富,总部政策确实能一层层落实到一线去。执行更快一些,当时就是这么一点点小小的差距。”
  4、以技术驱动,做事成本更低、效率更高。不仅敢烧钱,还需要比竞争对手烧得更聪明。
  为了了解王兴,我曾经追溯他的少年时代,和他的父亲一起呆了三天,和他的同学、朋友交流,得出结论,王兴的内心信仰科技改变世界。这一点,在美团点评的发展过程中也体现了。当初团购竞争,美团开发财务系统,自动结算,这让美团财务部门与一同行财务部门人数比是1:2,同时交易额比是8:1。
  美团点评进入酒旅这个领域的时间比较晚,但是冲击势头猛烈。我做访谈的时候,管理层、员工均提到了技术系统的贡献,通过技术平台能够在数据层面分析,看对手有多少酒店、自身缺多少酒店、运营指标如何,“我们的颗粒度更细,在更细的缝隙里寻找机会。”
  我写《九败一胜:美团网创始人王兴创业十年》这本书,是2014年初的事。当时美团主力业务还在团购上,还没有和大众点评合并。短短四年,美团点评的变化非常迅猛。
  今年9月,王兴在清华大学演讲时公开吐槽这本书的书名:他不喜欢,不觉得自己胜了。“因为只有死者才能看到战争的终结。”
  这两年,我接触了数百位新经济领域的创业者,也接触了不少从传统行业转型、逆袭的企业家。当下是人类社会发生巨变的时代,技术革新也让一些公司能在短短两三年内日订单量达到千万级别,这是一个加速爆发同时加速死亡的时代。
  没有谁是安全的。这也是美团点评给中国公司最大的启示:如何保持危机感、如何推动内部创新、不断进化。
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