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 非常5+5 发表于: 2013-12-31 09:58:03|显示全部楼层|阅读模式

一汽·大众百万辆营销大起底

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  曾经,一汽·大众大众品牌用了12年实现第一个100万辆,而今年,他们仅用了11个月便跨过了这道门槛,创造了一年内、单一品牌销量超过百万辆的业绩。这份成绩单是在怎样的背景下取得?这份成绩单对于百万辆营销体系意味着什么?笔者希望能够探寻一汽·大众营销体系背后的秘密,从中试图寻找有益的启示。
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一汽·大众销售有限责任公司总经理胡咏

专访一汽·大众销售公司总经理胡咏
  刚从广州车展回来,邮箱里便收到了一篇来自一汽·大众的消息,《一汽·大众大众品牌销量突破百万辆》,这个消息对于笔者来说并不吃惊。12月初,一汽·大众销售公司总经理胡咏接受了笔者的采访,在让其预测一下一汽·大众今年的销量时,胡咏微笑着说:“今年年初我们就设定了150万辆的挑战目标,经过一年来公司上下的共同努力,截止到11月底,一汽·大众仅大众品牌就已经突破百万辆,公司整体终端销量累计超过138万辆。按照这种形势看,全年终端销售突破150万辆将毫无悬念!”
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 楼主|非常5+5 发表于: 2013-12-31 09:58:03|显示全部楼层
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  中国车市就像那黑白分明却繁复难懂的围棋:市场的广阔决定了其复杂性、市场的巨大潜力注定了其竞争激烈、而没有了“象田马日”的规则制约更令其永远看似无章可循……
  这盘棋走过“2001中国家轿元年”、进入“2003中国轿车市场井喷”,到2008年已是行至中盘──格局初定,虽空尚余,但未来仍变数多端。仅就合资阵营而言,上海·大众早在九十年代便自豪地宣称:“拥有桑塔纳走遍天下都不怕”,先机已占;上海·通用则靠“十万元家轿”的定位在中国家轿起步的那个时点,走对了一步好棋;而后起之秀东风日产、北京现代亦开始举旗征伐……
  狼烟四起之处,此刻的一汽·大众虽凭借奥迪早早抢得了公务车市场的绝对优势,但奔驰、宝马挟品牌、技术之优势来势凶猛,实力不可小觑;一汽·大众体系内的大众品牌,在A级车仅靠捷达、宝来、速腾三杆枪打天下,B级车迈腾初试锋芒,此刻别说无法与B级车市场老将帕萨特直面抗衡,就算与雅阁、凯美瑞相比也难称敌手。
  从市场看,一汽·大众原来的优势区域──东北市场正在被逐步蚕食;北京现代以地主之优威胁着雄踞这一市场的一汽·大众;随着广东日系合资企业的崛起,一汽·大众在华南仅有的广州市场也开始锐气大减……
  可就在这一年,在爬坡40万辆销售目标的同时,一汽·大众的高层却已经为未来绘制了百万辆体系能力的蓝图。
  如何破局?是摆在时任一汽·大众销售公司总经理胡咏面前的一道难题,他只能赢──带领团队为一汽·大众实现百万辆体系能力铺就一条直通市场的坦途。
  站在不足年销量不足40万辆平台上挑战百万辆级的销售目标,就像严重超载、一路狂奔在高速公路上的卡车。体系升级,而影响这一目标的实现因素又是纷杂的:市场、竞争对手、产品……从哪里入手?

提升体系能力从去旧浮新开始
  2009年,一汽·大众经销商大会,现场掌声阵阵,在这次会议上,一汽·大众提出了“一汽·大众销售公司体系能力提升、经销商合作发展”两大计划。
  自一汽·大众销售公司成立,渠道不断拓张,十几年过去,新建展厅现代恢宏,而很多早期建设的4S店已经是展厅陈旧、设备老化。一汽·大众在此次经销商大会上提出的“经销商合作发展计划”的第一板斧便是“展厅升级”。从这一年开始,一汽·大众加快了老展厅、老车间升级的步伐。他们对老展厅、老车间升级的重点不是单纯地硬件投入,而是对展厅空间、工位进行优化,升级之后的一汽·大众4S店,无论是展厅还是车间工位,空间利用率都提高了超过40%!经销商展厅形象和服务能力得到大提升。

转变总部职能,变管理为服务
  熟悉一汽·大众的人都知道,近年来一汽·大众对经销商的培训已经渗透到各个级别,各个地区。在2013年广州车展期间,一汽·大众销售公司培训部经理曾向笔者介绍说:“我们非常重视对经销商的培训。至今年年底,一汽·大众在全国有六个全功能的培训中心投入使用,分别在长春、北京、青岛、上海、成都、广州。在培训中心有模拟展厅、模拟车间、电话教学、技术培训、试车跑道等等。我们可以用更贴近经销商实际工作需要的环境、方法和课件,来培训经销商,提高能力。今年给经销商提供的培训超过8万人次。在未来几年,预计到2015年的时候,这六个培训中心进行成熟运转,将能够为大众品牌、为我们整个体系提供超过30万人次的培训。”
  围棋之道始于虚空,执棋中盘,精妙的算计更在于如何发现自己以及对手的虚空。一汽·大众营销团队对自身体系的思考便是从“识别能力以及培养核心竞争力的能力”开始,他们追求能够在不同的管理阶段对营销体系进行识别,并且在识别的基础上培养团队最应该具备的能力,这个“团队”的成员包括一汽·大众店头每一位销售员、车间每一位维修工。而一汽·大众总部的任务便是从管理型转变为服务型,为销售区域、为渠道、最终为经销商服务。
  提升体系能力,由“管”到“教”、到“服务、支持”,一汽·大众销售公司靠整个团队、合作伙伴共同努力的方式,来提升销售团队的整体素质。胡咏是这样看待对培训的投入的:“在不同的管理槛上,面临的挑战和要求是不一样的,解决方式也是不一样的。卖30到50万辆的时候,能力可以相对弱一些,手段可以简单一些。卖到100到150万辆,管理的标准、要求、手段、流程可能就要更高的要求。未来我们还可能要驾驭200万辆、300万辆的营销规模,在那个节点上对整体能力的要求又会是另一个更高的层面。从这个角度来说,加大各个层面的培训力度是提升整体能力的必然选择之一。”

布局精当,渠道建设走向市场深度
  注重对微观市场的把握,建立起差异化的网络标准,让渠道建设的重心向空白地区纵深发展,向二级市场、三级市场的深度下沉,是目前一汽·大众渠道建设的核心方向。由于中国的市场广阔,且经济发展极不均衡,一汽·大众摒弃了简单的追求网络覆盖度有多高、网络数量有多大的覆盖方式,而是采用实现科学、合理的网络覆盖。笔者调查发现一汽·大众网络呈梯级状分几种形式:一种是旗舰店,主要覆盖重要的中心城市,北、上、广、深;第二种是以Ⅰ型店和Ⅱ型店为主,主要覆盖B类城市或者通常讲的二线城市;而在更小的三四线城市,一汽·大众则建立了最低端的网络模式,即mini4S店。mini4S店有完整的展厅和服务功能,只是体量小,在这里同样可以为用户提供完整的品牌体验。胡咏在总结这种网络布局模式时对笔者说:“这种覆盖方式有几个好处,首先能够保证覆盖质量非常高,其次它在保证营销质量的同时,能够最大限度降低网络的运营成本。如果经销商网络运营成本很高或者不合理,经销商不赚钱,不能生存,那就谈不上让用户满意。”

精妙的布局带来“冲”的机会
  2011年初,一汽·大众宣布“取缔非授权二级网络”的决定,一时间业界哗然。其实,自2008年下半年开始中国汽车市场增速已经放缓,特别是受世界金融危机的影响,人们的消费信心遭受打击,这就导致了一些汽车企业销量的大幅下滑。在这种情况下,二级网络是企业正规销售渠道的一个有力的补充,能够有效保持企业在市场上的拓展。而一汽·大众当时无论是渠道布局还是4S店数量,距离其长远目标都还有很大的差距,此种情势下抽掉稀释的水分,人们不禁要问:一汽·大众这是在跟市场掰手腕还是在跟自己较劲?都不是,这是一汽·大众坚持网络发展共赢的理念,确保符合厂家、经销商长远发展利益的网络健康发展。如此一来,正规授权经销商利益有了保证,同时用mini4S店替代了非授权二级网点,也能够更好地占据游移的市场份额。
  事实证明,一汽·大众这招堪称妙棋。围棋中有一个词叫“冲”,即用紧靠着自己棋盘上的原有棋子,向对方的“关”形中间的空交叉点行棋,运用自己之强阻击对方,将对方棋分成两块,有利地寻找机会消灭对方。一汽·大众“取缔非授权二级网络”这一“冲”,确实起到了用精干小分队在弱势领域撕开口子的奇效!
 楼主|非常5+5 发表于: 2013-12-31 09:58:03|显示全部楼层
  围棋最后的输赢是比谁占的空多,吃子只是辅助,而高手则很少专门去围一个空,常常是借攻击顺势而成空。
  中盘对决,对手互相纠缠,你中有我,我中有你,变幻莫测,波诡云谲,致胜秘诀何在?“最大限度地发挥棋子效率。”这个原则被很多棋手奉若圣经。而一汽·大众的这个围空怎么做?他们给出的答案是:提高效能、做高质量的销售!

缩短车辆的在途、库存的时间,提高储运效能
  在一汽·大众销售团队看来,生产线下来的每一辆车便是他们手中的一颗棋子,能够将产品第一时间送到需要的市场,就意味着提高企业成本的效能。而做到这一点的第一个关键环节便是物流的优化。当一汽·大众产销四十万辆规模的时候,包括厂家准备、装车、在途运输,最后达经销商店头,大概需要16天的时间。如今一汽·大众是150万辆的规模,市场的纵深度发展了,却做到了把时间压缩到9天左右,运力从过去的每个月平均运4万台,提升到每个月要运送13~15万台。

把“库存”作为牛鼻子,拉动渠道效能的提升
  车到了店头,一汽·大众开始了对经销商库存的精细化管理,不仅能够保持合理的库存,而且根据经销商的销售能力做到每一家经销商库存都很均衡。几年来,一汽·大众通过政策导向和激励机制,将经销商的库存均衡度提升至超过70%。综合这些做法,一汽·大众实现了全力挖掘库存潜力,保持多年来行业领先的资源利用效率。
  统计数据表明:2009、2010、2011年,一汽·大众大众品牌库存深度连续三年远低于竞争对手,处在行业最低的水平。最新数据显示:当前汽车行业库存深度平均值是1.8,而一汽·大众做到了1.2。
  笔者了解到,连续几年,一汽·大众销售团队一直在挑战库存的极限,他们创造了行业最低库存的奇迹。胡咏告诉笔者:“我们努力尽最大限度地创造销售空间,一旦产能得到改善,使我们的库存能够补充到相对充足的时候,我们就有能力冲击更高的销售目标,就有能力夺得行业销售的冠军!”

追求均衡销售,着力打赢以少胜多之战
  当很多企业在鼓励销售大户的时候,一汽·大众却实施了“均衡销售”的策略。帮助经销商提升销售能力并不是鼓励经销商做销售大户,曾经一汽·大众最牛的经销商一个单店一年最多可以卖8千台到1万台车。但近年来对于一些销售大户,他们采取了限制其销量的策略,引导他们把目光集中到为客户提升服务满意度上来。而对于那些销售业绩差的经销商,一汽·大众除了帮助他们提高销售能力,还在融资、寻找优质投资人等方面做功课,帮助他们达到销售目标。在一汽·大众看来,单店销售能力强不能代表渠道销售能力强,不能只依靠少数的几家经销商来支撑整体局面。如果一个店卖太多的车,就会在流程上打折扣,就会在营销质量上打折扣,就会在服务能力上造成用户的不满意。经销商的销售能力要相对均衡。现在一汽·大众的单店销量平均是1400多台,未来我们必须低于1300台—1400台。
  胡咏告诉笔者:“从2009年我们开始转变这种观念,杜绝一家店卖那么多车。今年我们网内最高单店销量不过3千到4千台,还是在非常好的地段的老经销商。Mini 4S店因为比较小,每年300台—500台就能生存。未来我们还要进一步调整,使我们单店销量更加均衡。渠道是我们团队的一部分,大家平均水平高,团队才是真正水平高,有一两个人水平很高,其他一两个人拖后腿,那绝对不是一个好的团队!”
  分析一汽·大众当前的销售渠道,我们不难发现:一汽·大众拥有的经销商数量在销量前三甲企业中并不占优势,笔者看到这样一张统计表:其纵向表示的是网络数量,横向显示的则是销售数量。笔者看到,在同等网络数量上,比如大家都是500家店的时候,一汽·大众的总销量高于所有的竞争对手,而在同等销量下,一汽·大众的网络数量又最少的。
  笔者看到另一张统计表格,红色是一汽·大众几年来累计生产的曲线,绿色是累计销售的曲线,笔者可以看到这两条曲每年都在逐步地靠拢,胡咏告诉笔者:现在我们基本能够做到生产和销售曲线尽量地重叠。那是因为我们会根据不同的市场,提升经销商的订单负荷和我们资源供应的匹配度。这意味着我们能用最快的速度,把资源分配在需要的经销商那里。一汽·大众的订单匹配率一直在提高,现在基本上保持在95%~98%的水平。同时我们经销商合同完成率非常高,每年经销商完成合同的比例约为90%,现在超过95%,这说明一汽·大众的批发和生产的均衡度做到非常好,只要产品下线,我们就会以最快速度运到经销商那里去,使我们企业的库存降到最低。”
  如何以少胜多?从来都是兵家之忧,一汽·大众百万辆销量的背后不是简单的数据堆积,更是其追求质量要优于竞争对手诉求的体现。

高质销售把控节奏均衡
  除了提升经销商的能力,做到销售能力均衡,一汽·大众营销体系要抓好的另一个重点便是“注重销售节奏的均衡”。在网的老经销商都知道,每年一季度,一汽·大众的车特别紧张,那是因为一汽·大众要利用春节时间进行设备检修,生产难以达到市场的需求量。而到了下年市场上一汽·大众的一些车又不那么紧俏了,这是又源于一汽·大众开足马力生产,最大限度地放大产能,这个时候一汽·大众销售团队又面临可能出现经销商库存增加的压力。
  如何消化资源瓶颈带来的负面压力?如何平衡好库存增加的市场压力?对一汽·大众销售团队来说是一枚硬币的两面,都是难题。一汽·大众销售团队的策略就是充分发挥每一颗棋子的效能:提高营销效率,让产能利用率最大化,使资源的配置效率最优化,最大限度的降低库存。
  他们采用创新的营销方法和创新的促销组合,以实现更高的销售目标。包括:提升市场份额,提高销售绩效和品牌形象,更重要的是提升客户满意度。资源紧张的时候,客户等待,满意度会下降,品类、品种不齐全,满意度也会下降,因此把控好资源的管理和配置成为营销非常核心的能力,营销真是个技术活儿。但是,一汽·大众通过上述手段,打造出领先于行业的终端销售渠道,一汽·大众的产品覆盖面仅50%,而竞争对手差不多覆盖到80%~90%,在这样的情况下跑赢车市之战,实现了销量领先,就好比参加奥运会,他们只报名参加了几个有限的项目,却要拿到别人全面出击时才能取得的冠军数量。
  “‘高质量的销售’显然是所有企业、品牌共同追求的,但是一汽·大众提出‘高质量的销售’,是我们面临的问题倒逼出来的。”胡咏笑着对笔者说。
 楼主|非常5+5 发表于: 2013-12-31 09:58:03|显示全部楼层
  1963年,美国气象学家爱德华·诺顿·罗伦兹用诗一样的语言来描述看似不相干的小事将引来巨变时说:“一个蝴蝶在巴西轻拍翅膀,可以导致一个月后德克萨斯州的一场龙卷风。”这就是著名的蝴蝶效应。
  转变销售公司职能,优化资源配置,包括提高经销商销售能力在内,上述一系列变革严格意义上说都是在苦练内功。所有这一切都是为了给消费者一个完美的购车、用车体验,而消费者的需求是多样的,面临的选择更是缤纷的,如何让消费者对一汽·大众喜爱,并且最终将选票投向一汽·大众?这恐怕正是一汽·大众营销团队的“蝴蝶之虑”。

体验营销,做强终端,变“慢热”为“快热”
  中国车市曾经称一汽·大众的车为“慢热车”。虽然一汽·大众旗下产品的品质早已被消费者认可,但是其“内向”的外型,朴实的市场推广,使市场接纳他们每生产出来的产品都需要一个漫长的时间。然而,今年3月刚刚上市的全新捷达却将“慢热车”的标签换成了“速热车”,创下八个月内六次问鼎A级入门市场排名第一的销售传奇,续写捷达品牌二十年的辉煌。
  在中国很多城市的街头,人们经常能够看到由豪华的迈腾轿车,或者时尚的CC轿车为头车,后面跟着一水的十几辆精心打扮的捷达婚礼车队行驶在道路上。这个婚礼车队是一汽·大众经销商免费为当地年轻用户提供的婚礼用车。而“捷达婚礼车队”便是一汽·大众体验营销的一部分。捷达,曾经是成功人士的象征,后来又大举进入出租车市场,而全新捷达的定位是家轿。如何让捷达轿车的定位成功转型?一汽·大众采用的不是重复的说教,大量宣传的铺陈,而是用“捷达婚礼车队”这样创新的营销方式给年轻家庭的幸福时刻添彩,在他们人生重要的节点,让他们和亲人共同体验捷达轿车给家庭生活带来的快乐。

润物无声,渗透市场,变“坐贾”为“行商”
  传统意义上的汽车营销,所谓的4S店就是以坐店式营销为主。但是,当一汽·大众的经销商发现库存要增加的时候,他们就会走出展厅,到社区去、到学校去、到人群多的地方去,更好地贴近用户,增强用户对品牌的体验和认知,最终直接促成了成交,从而实现了向市场要增量。一汽·大众一位区域销售经理告诉笔者:“我们采取贴近市场、抓住消费需求的营销模式销售。几年下来,推广活动的形式越来越多样化,内容越来越丰富,方法越来越成熟,用户的反馈越来越好,参与越来越积极,从而使一汽·大众很多产品在细分市场增量达到了80%~90%。”
  在一汽·大众经销商合作发展计划中,有一项便是支持经销商市场活动,加强用户体验式营销,注重经销商与消费者的沟通与互动。今年一汽·大众在支持经销商做好终端市场推广活动方面投入了2.5亿元。“我们鼓励经销商用润物无声的、百姓喜闻乐见的方式介绍我们的产品,用通过贴近用户的活动,让消费者体验我们高品质的产品。经销商们在一线开动脑筋,尝试了很多市场推广的新思路、新方法。正是通过将营销创新的思维模式导入给经销商,用激励的机制鼓励经销商根据消费者的需求进行创新营销,从而让我们的产品不再‘慢热’,实现了把捷达打造成为全国第一家庭用车的目标。”该位区域经理对笔者介绍说。
  回顾一汽·大众百万辆之路,大众品牌实现第一个100万辆整整用了12年,第二个100万辆用了38个月,第三个100万辆用了25个月,第四个100万辆用了17个月,不到一年半的时间,而第五个100万辆用了一年多一点,今年,一汽·大众用了11个月便跨过了百万辆的门槛,创造了在一年内单一品牌销量超过百万辆的业绩。
  对于如何达成这一成绩,胡咏告诉笔者:“营销是有方法的,但没有捷径,只有持续地、扎扎实实地做,把营销的各个环节做好,包括资源利用,合理的营销手段,对经销商的组织等等。通过实实在在的方法,持续多年、一本经念到底地努力,结果就不会有错。
  胡咏同时表示,渠道确实是一个非常重要的能力,渠道决定市场地位,渠道承载品牌形象,渠道的质量将最终决定营销的结果。营销也好,其他的管理也好,实际上是有规律可寻的,那就是对客户真心、对员工关心、对营销策划细心最后还得有恒心,这个规律也不复杂,很多人都知道。
  无论是对市场的感知,还是渠道的布局、经销商的管理,以及对销售节奏的把控……一汽·大众用“高质量销售”的理念打造了一个领先于行业的、百万辆级的营销体系。巴洛克建筑是繁复的,而追根溯源,其核心就是把握运动与变化的那个支点。删繁就简,突显核心问题,再把最关键的那个点做深、做细。这便是笔者对一汽·大众营销团队数年来实践的总结。
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