热销的背后 剖析一汽·大众百万级营销体系

　　在中国整体汽车销量增长放缓的背景下，“优等生”一汽·大众的市场拓展步伐却在加速。1-11月，一汽·大众两大品牌终端销量达到137.9万辆，同比增长19.9%，远高于市场整体增幅；其中，大众品牌累计销量突破100万辆，同比增长11.4%。
　　单一品牌用11个月左右时间实现100万的销量，不仅在中国，在世界范围内也是一个很值得骄傲的、里程碑式的数字。而这一成绩的取得，很大程度得益于一汽·大众整体营销体系能力的不断建设与提升。
　　“今年中国的汽车市场发展比年初预期稍微乐观一点。我们的增长远高于整体市场的增长，也远高于我们的竞争伙伴。”胡咏介绍，“如果联想到一汽·大众这几年还处在产能瓶颈阶段，库存非常低，很多资源还受到限制，利用11个月的时间实现了大众品牌100万的销量，更值得我们骄傲和自豪。”
　　2007年，一汽·大众大众品牌的年销量仅仅为36万辆，而这其中捷达贡献了超过20万的销量，占据了半壁江山。“2008年时，我们大众品牌的销量是39万。”回忆起刚接手一汽·大众时的情形，胡咏历历在目。短短5年时间，一汽·大众旗下大众品牌从年销量39万跃升至100万辆，企业整体销量也从当初的50万辆级别升至今年的150万辆。这份出色的成绩单，在中国汽车行业可谓是独树一帜。

摆脱市场慢热的一汽·大众
　　五年时间，一汽·大众不仅实现了销量的百万量级跨越，更完成了营销体系能力的升级与蜕变。无论是整体营销模式，还是渠道建设，或是重量级车型的销售推广方面，一汽·大众的表现都令人津津乐道。
　　“一汽·大众现在细分市场的产品覆盖率还是比较低的。大众品牌的产品覆盖率刚超过50%，有近50%的细分市场还没有车型。国内主要的竞争伙伴产品覆盖率都在80%～90%。这是我们现阶段竞争当中不利的地方。”胡咏说。在这种情况下，一汽·大众必须每推出一款产品就要火一款，否则难以与竞争对手抗衡。
　　这一点，一汽·大众的确做到了。以全新捷达为例，它投放市场短短半年多的时间里，月销量很快迈上2.5万辆的台阶，名列细分市场第一。新速腾去年投放市场后，每个月销量也在2.5万辆上下，已经连续18个月名列细分市场第一。而作为“B级车领导者”的迈腾，也稳定在月销近2万辆的水平。
　　“我记得，前几年大家一直关心迈腾如何上量，一汽·大众如何解决慢热的问题。但是今天一汽·大众已经没有慢热的概念，迈腾月销量稳定在近2万辆水平，连续四个月获得B级车销量冠军，已经牢固地建立了B级车领导者的地位。”胡咏说。
　　的确，在一汽·大众现在的销售体系下，似乎没有什么卖不好的车型。2009年，高尔夫6上市后，一扫之前高尔夫4在市场上表现不佳的阴霾，叫好又叫座，一车难求。就连售价较高的大众cc，也取得了不错的销售成绩。
　　“一汽·大众有4款产品稳定在月销2万辆或者2万辆以上的销量规模，其他几款产品也都在细分市场名列前茅。”胡咏介绍。
　　在一轮又一轮的新车型推广中，一汽·大众摆脱以往的市场慢热局面，终端销售全面快速发力。这体现了其销售团队整体能力的提升，更反映了其深层次的营销体系的角色转变。

论百万辆销售体系能力的建设
　　一汽·大众之所以能够在这么多年里一直保持持续的增长，很重要的一个原因，是源于对市场敏锐的洞察，对机会的积极把握，对挑战的主动应对。
　　“支撑我们业绩的，首先是大家对一汽·大众和大众品牌的信赖；其次，是我们整个营销体系和全国经销商的努力，尤其是这几年来体系能力的提升。当然，一汽·大众整个营销团队针对市场情况，在营销策划上也做了很多的努力。”胡咏如是说。
　　一年卖30万辆车和一年卖100万辆车，渠道的压力会有很大的不同，对企业管理能力的要求也不同。“我们在年销四五十万辆规模的时候，就提出要构建‘百万辆’的体系能力。实际留给我们的时间只有2、3年。这样的大背景下，一汽·大众有三大任务必须要抓好。第一点，必须建立行业领先的终端销售渠道。第二点，构建一个支撑‘百万辆’销售的体系能力。第三点，努力实现高质量销售。”胡咏说。
　　在提高销售公司自身能力方面，一汽·大众提出了销售公司体系能力提升计划，目的就是构建能够支撑百万辆销售的体系能力。这个计划可以总结为三点，一是识别和培养核心能力，二是转变总部职能，三是培育人才。
　　“在不同的管理阶段，对营销体系进行识别，在识别的基础上培养我们最应该具备的能力。卖30到50万辆的时候，能力可以相对弱一些，方法可以简单一些。卖到100到150万辆，管理的标准、要求、方法、流程可能就要更高的要求。未来我们要驾驭200万辆、300万辆的营销规模，显然对我们能力的要求会更高。”胡咏说。
　　在营销体系建设方面，胡咏认为，完整的营销体系，目前至少要具备市场与用户研究、产品定义与规划、计划、订单与物流、广告与沟通、渠道管理、终端零售支持、售后服务、客户关系维系八方面的营销能力。当然每个方面在不同的阶段，能力的定义和识别是有差别的。
　　在转变总部职能方面，一汽·大众将销售总部的职能定位从一般的管理转变为如何能更好地支持和服务经销商，公司定位从管理型向服务型转变。
　　从2008年至今，一汽·大众销量不断攀升，销售公司团队也在快速壮大。“今天的团队的人数已经是2008、2009年的两倍多。”胡咏介绍说。“营销也好，其他的管理也好，实际上是有规律可寻的。对客户要真心，对员工要关心，营销策划要用心，做事得有恒心。这些没什么新奇的，很平淡，甚至是老生常谈，但是做起来并不容易。”胡咏表示。而正是这“四心”，铸就了一汽·大众销售公司强有力的营销团队
　　依托销售公司体系能力提升计划，一汽·大众销售公司完成了华丽转型。在新的定位下，创新营销方式、加大对经销商市场活动的支持和投入、加大对经销商培训，并根据渠道扩张的需求，将大区数量从4个增加至6个。
　　“现在六个大区，管理七百家左右经销商，大概每个大区120家经销商，我认为这样合理的管理幅度，才能让我们真正对每一个区域的市场进行深耕细作，针对每一个细分市场不同的特点、不同的文化、不同的用户诉求，采取不同的营销方式。”胡咏强调。
　　“紧紧抓住营销的基本规律，然后有效跟进，在不同的阶段，做该做的事，同时把事情做好。职能转向服务型，更好地支持经销商、帮助经销商。”胡咏总结说。

好产品首先是定义出来的
　　从井喷式发展转向平稳增长，如今的中国汽车市场已经不是一款产品打天下，面向所有用户的时代了。分析一汽·大众的产品线，我们不难发现端倪。从一款捷达打天下，到近年来以平均每年两款的速度投放产品，并在2013年旗下六大产品系列全部完成更新换代。可以说，一汽·大众大众品牌在产销规模不断扩大的同时，已经构建出一条从A-、A、A+直到B级的强有力产品阵线，并在每个细分市场都占据了领先地位。
　　事实上，在产品日趋同质化、消费者购车理念日趋成熟的国内市场，要满足国内市场的消费需求，不仅需要拥有丰富的产品线，更需要保证每款产品的差异化，而实现差异化的重要手段，便是产品本土化开发和产品定义。
　　在营销方面，胡咏有一个自创的观点：“一个好的产品首先是定义出来的。定义好产品，是营销的核心体系能力之一。我们就要培育自己对市场规律的把握能力，要培育对竞争环境的分析能力，要培育对客户需求的识别和满足的能力。这是基础。有了这三个基础能力，就能定义好产品，产品上的风险我们就可以规避。”
　　诚然，定义产品的能力最终是要靠人实现的。应该要有好的机构设置，培养相关人才，不断进步，进行知识积累，实现良性循环。
　　在谈及人们关心的品牌话题时，胡咏认为，营销要做的三件事：诠释品牌内涵、向用户传播品牌价值、兑现品牌对用户的承诺。无论品牌高低，受众多寡，做好这三点，是做好品牌工作的根本。