格力发力美的拐弯

导语：同样是制冷行业的寡头，在同样的市场里搏杀多年的对手，格力和美的已经开始分道扬镳。

⊙ 记者：李丽 石俊

都是在做制冷设备，同样是制冷行业的寡头，在同样的市场里搏杀多年的对手，格力和美的已经开始分道扬镳。

2012年，欧美呈现萧杀之势、而中国宏观经济偏冷预期浓厚的大背景下，这两家龙头实业企业的战略选择路径呈现了完全不同的趋势。

一个依然是产业目标。格力在最近所有宣示的核心就是他的技术、产品和渠道。这家公司甚至正在实施产能扩张计划，新的逾30亿元的股权增发融资计划已经就位，其上游的合作伙伴喊价3亿元准备参与。

一个是市值目标权重的放大：股权投资机构进入美的集团，是一个标志性的事件。作为美的集团旗下四大二级产业集团之一的制冷集团，开始将利润调整为最重要的考核目标。按照观察人士的说法，美的所有大的行动，都会为未来的整体上市计划服务。

分野

无论他们如何调整，这两家公司都面临着共同的问题──有极大概率会变得孱弱的2012年的经济环境。

2011年以来，家电行业的增速已经明显放缓。宏观经济景气下降，消费者捂住钱包。而实施多年，曾一度为家电企业贡献千亿营收的家电下乡政策，也在2011年接近尾声，农村市场销量大幅增长的年代，似将远去。

美的2011年上半年整体销售增长亦接近40%，但是从下半年开始，美的集团增长速度开始下降。“如果说近40年，美的集团速度能打100分的话，2011年则只是打80分。”美的集团一名内部人士向记者表示。

美的电器的净资产收益率从2010年的25%以上，下降到了2011年前三季度的15%，盈利能力大幅下降。“从注重增长数量转为注重增长质量”，是美的集团在2011年7月提出的转型目标的核心内容。

与此相配合，美的集团对各事业部进行的绩效考核的重点已经进行了调整，在各项指标中，利润将占据近一半的权重。

以此为燃爆点，美的集团选择在2011年的岁末进行裁员瘦身。美的日消息，年底的这场改革，正是将合资销售分公司的模式重新调回营销成本和人员需求更低的代理制。“美的日消息，裁员主要是针对销售人员。”美的前员工表示。

相关的估计称，裁员规模有5000人左右，但美的集团向本报表示：“此次调整没有硬性指标，而是根据各单位实际情况进行局部差异化、结构性调整，调整幅度也没有个别网络传播得那么夸张”。

格力电器的盈利能力仍然较强，2012年前三季度的净资产收益率维持在23.42%以上。以至于尽管行业形势看上去很严峻，但格力依然走在产能扩张的道路上。

格力目前正在准备新股增发。根据相关议案，其拟募集超过32亿元的资金，主要用于扩产和技术改造项目。其上游的三花股份（002050）亦发布公告，准备投资不超过3亿元参与格力的增发。

根据当时的增发方案，融资将用于投资五个项目：总部商用空调技改扩产项目，投资额约6亿元；武汉商用空调建设项目，投资额约5.6亿元；郑州家用空调建设项目，投资额约7.6亿元；年产600万台新型节能环保家用空调压缩机项目，投资额约11.8亿元；节能环保制冷设备工程技术研究中心技术改造建设项目，投资额约5.6亿元。

“现在最新的考核指标数据是，盈利排在了规模之前，预计占到了40%到50%的份额。”前述内部人士向记者表示，美的集团之前每年做的都是微调，但是今年却做出了如上的巨大调整。

规模、赢利、品质等方面是美的集团此前对各事业部进行的绩效考核的重点，其中规模最为重要，一般占考核分的40%左右，新上马项目甚至要占70%的考核分，赢利排在第二位，品质考核居尾。1997年，何享健从美国引入了事业部的制度，并设立相应的负责人对每个事业部全权负责，并对每个事业部设立考核条款，若不及格，相应事业部负责人则立马走人。

美的的变化将是显著的。“这看上去只是一个数字的变化，但是指标大变之后，也就意味着现在不需要规模的扩大了。很多不盈利的产业将会被削掉，一些此前规划的国内外投资项目，今年也将不会继续。”美的内部人士称。

美的集团，这个家电业的腾讯，扩张的逻辑与腾讯一样，先静观对手动作，等看到有利可图的机会之后，再大举进入，并干掉竞争对手。这一做法一度令其饱受诟病，但配合营销优势，也让它迅速跻身中国白电前三强的行列。

当行业处于高速发展阶段，“美的速度”这种重规模的扩张方式，值得推崇，但是当行业增速放缓，则必然面临风险，这便是一场由何享健主导的美的变革的深层次原因。

2010年，美的电器营收达到745亿元，格力电器为608亿元，青岛海尔为605亿元。美的集团净利润率在前三强中较差。美的电器的净利润为28.8亿元，利润率近4%，而格力在2010年的净利率近6%。与格力相比，美的收入超出格力电器近130亿元，但是净利润还比格力电器少了近10亿元。

尤其值得注意的是，美的是全品类作战，而格力仅仅在空调这一品类深耕细作。与美的追求速度和规模不同的是，格力一直强调自己产品的利润率。董明珠多次在媒体面前强调格力单品的利润率，在她看来，国内没有一个品牌的利润率可以与格力媲美，而正是如此才使得格力在渠道方面有着强势的话语权。

寻因

格力与美的的分野与公司的治理结构有很大关系，而这又与其领导人有很大的关系。格力电器总裁董明珠曾对本报记者说：“我不关心格力的股价”，“我希望所有投资人在拥有格力股票的时候，每年在企业发展过程中得到分红，得到比银行更高的利息，我觉得这就是最好的投资。这是社会责任的一部分。我是呼吁投资者，买格力股票的人不要倒来倒去，最好拿一辈子。”

她称：“我希望格力电器是一个专业化企业，希望我们的人也是这种专业化的思想。股价上我没有来自股东的压力。”

对于美的而言，这样的情景显然是不一样的。

2012年10月，美的电器公告称，美的集团控股股东美的投资控股拟将其所持有的美的集团15.3%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。

融睿投资的实际控制人为工银国际，是工商银行在香港的全资子公司。鼎晖投资是国内最大的私募股权投资基金之一。

融睿和鼎晖所追求的是资本回报，对于这样的机构而言，投资周期一般是5年以内。在这样的期限内，美的方面的战略选择，必须综合考量各个利益相关方。包括管理层、流通股东、战略投资者等，这些方面人的利益都要照顾到。

这样的目标可以总结为市值目标。股票市值最大化，未来融资最大话化，将成为美的未来战略选择的焦点。

当然，除了这些资本结构方面的因素外，两家公司的分野，在很大程度上取决于两家公司的文化差异。有什么样的价值观，就会有什么样的战略选择。

美的是非常明确的考核导向，如若完不成目标，就立即换人。

相比之下，格力的人员一直相对稳定。在外人看来，这与格力的国企背景有着很大关系，但是董明珠却认为这是格力的理念决定的。

董明珠曾经谈到自己接班人的选择标准，她认为对企业忠诚是接班人的第一标准，这不仅是格力领导人的标准，也是格力每一个员工的标准。如果要保证员工对企业的忠诚，其最重要的一点就是要保证员工的稳定，目前格力大多数员工的工作时间都在10年以上。

在格力集团，很多员工都是来自同一个家庭，而且格力欢迎员工介绍自己的家人和亲戚来格力工作，格力有一名员工全家9口人全部在格力工作。格力之所以欢迎员工的亲戚朋友来到格力，是因为他们认为家人在格力会增强企业的凝聚感。

另外，两家公司的不同走向还表现在他们的业务驱动力不同。

格力是技术和渠道驱动型。

格力在渠道方面主要采取稳健的经销商模式，由经销商来经营专卖店。据格力电器副总裁望靖东表示，格力的空调销售模式从1995年开始必须先付款后提货，格力2011年三季度预收款增长幅度超过两倍就是这种模式起作用。

目前格力在全国的专卖价有1.5万家，仅广州就有160多家。格力电器副总裁望靖东曾说，之所以依靠自己的能力来建设渠道，一方面自建渠道可以更近的贴近消费者，很容易根据市场的需求来决定是否要增加专卖店的数量；另一方面自建渠道不用受制于大的家电连锁。望靖东介绍说，目前格力在大家电连锁的销售量不会超过10%，而且格力的整个价格体系完全掌握在自己手里。

而在技术方面，格力从来不放过任何机会来宣传他的技术优势。2011年11月18日，在格力成立20周年的媒体见面会上，格力除了邀请了众多消费者来见证自己20年的品质之外，格力与美的有关专利权的官司也告一段落，美的被判赔偿格力专利权200万元，董明珠谈起这件事情显然非常愉悦淡定。

格力在赢得官司之后，曾经在几家媒体购买了大幅的广告版面来对消费者进行告知，外界称这是格力在炒作，董明珠对此感到非常委屈，“我们花了大量的时间和精力研究出来的专利，随随便便就被人抄走了，现在我们赢了，我们就要大力宣扬我们的胜利，让更多的经销商和消费者知道，否则美的的侵权产品就不会被人知道。”

据称，格力的研发部门是所有部门中最有优势的部门，优势不仅仅是指研发部门人数最多，而且也是薪资最高的部门，格力的一位内部员工说，集团公司内部大部分资源都会倾斜给研发部。

美的则属于营销和并购驱动型。美的白电的扩张，并购的贡献不容忽视，2004年收购广州华凌集团之后，美的在全国展开了一系列相关产业的并购，而美的在切入新兴产品领域时，又有一套非常成功的打法，形成其独特的竞争优势。一些同行称其为“类似于泥石流的全覆盖竞争策略”。

在现在，从营销驱动，到利润驱动，美的集团的转型，亦将对研发的重视提到了新的高度。美的集团在技术上最近的大手笔动作，就是2011年投入4亿元巨资成立的制冷研究院。各事业部每年将收入的3%投入研发成为硬性指标，不过，其竞争对手格力一直强调的“对技术方面的投入不设上限，全年营收近5%到10%都用于研发”。